Компания уже много лет развивается на разных рынках, в России и за рубежом. Все филиалы находятся на разных уровнях зрелости: в одних уже построен устойчивый бизнес, а в других все только начинается. Есть большие сложности в управлении такой корпорацией.

Возглавляет компанию женщина, очень начитанная, опытная, прошедшая обучение в известных европейских и американских школах. Она же – учредитель, серийный предприниматель, отлично понимает свой бизнес.

На стратегической сессии собственница озвучила основной запрос: создать мощную корпоративную культуру, которая станет конкурентным преимуществом. При этом начать она хотела с создания устойчивой системы, работающей на уровне высшего руководства, чтобы помогать генеральным директорам обмениваться опытом, развиваться и формировать сильные коллективы. Её внимания на всех уже не хватало. 

Но вместо энтузиазма и поддержки, топ-менеджеры выразили недоумение. У них есть выстроенные связи с собственником, со своим коллективом. Зачем нужно становиться командой с руководителями других направлений? 

Взгляд руководителей

Классический менеджмент трактует, что ключевая компетенция компании – это набор умений и технологий, благодаря которым фирма создает для клиентов конкретную выгоду. Это то, что:

• Вы делаете лучше других
• Помогает охватить широкий сегмент рынка
• Обеспечит очевидную выгоду для потребителя
• Конкуренты долгое время не смогут скопировать.

Покупатель не платит за организационную культуру, он платит за конечный продукт, удовлетворение своей потребности. У топ-менеджеров возникло противоречие с запросом собственницы, потому что корпоративная культура не вписывается ни в одну категорию ключевых компетенций. Почему нужно начинать именно с нее?

Взгляд предпринимателя

Бизнес растет, им очень сложно управлять. Собственнице нужно много самостоятельных лидеров, а не просто управленцев филиалов. Таких сео, с которыми можно смело развивать новые рынки, мыслящих, как предприниматели. Что это значит? Предпринимательское мышление построено на контакте в риском, постоянном поиске улучшенной модели, поиске адаптивности, преодолении страха, построению долгосрочных треков развития.

Здесь есть несовпадение с мышлением обычного генерального директора. Его задача –  создавать устойчивую систему, минимизировать риски. 

Собственнице было важно с помощью корпоративной культуры, с помощью налаженных связей между топ-менеджерами найти и пробудить то зерно предпринимательских талантов, которое есть в каждом из руководителей филиалов.  

В основу корпоративной культуры должны были лечь такие ценности, как: предпринимательское мышление, амбициозность и проактивность.

Взгляд консультанта

Я хорошо могу понять и ту, и другую сторону, так как не понаслышке знаком и с классическим менеджментом, и с предпринимательством.

Работу над выявлением устойчивого конкурентного преимущества я часто начинаю с упражнения для команд:

1. Сформулируйте не менее 10 преимуществ вашей компании или продукции.
2. Вычеркните те, которые не очень важны для ваших клиентов, за которые они не готовы платить.
3. Теперь исключите те, которые есть у ваших конкурентов.
4. То, что осталось – и есть ваша суперсила, уникальное преимущество, на которое можно опираться, поддерживать его и развивать.

Однако понятно, что пункт «сильная организационная культура» если и попадет в список, то вылетит из него на пункте 2. Покупатель платит за выгоду, которую он получит от ваших продуктов/услуг. А в каких условиях они создавались, дружно ли работали команды – даже не задумается.

Но всё же на вопрос, является ли организационная культура конкурентным преимуществом, я уверенно отвечу «да».  Потому что развить выбранную вами «суперсилу» сможет только сплоченная команда.

Как предприниматель многие годы я осознанно вкладывался в развитие культуры своей компании, в формирование ценностей, принципов работы, видя, какие результаты это приносит. Хотя в начале пути я тоже не понимал, зачем это нужно.

Часто замечаю в бизнесе ситуацию, когда две компании работают в схожих условиях, имеют равный доступ к технологиям, а иногда одна из них даже располагает большими финансовыми возможностями. Однако лидером становится другая. Почему?  Существует нечто важное, что нельзя измерить стандартными методами. Ответ таится во взаимодействии элементов корпоративной культуры.

Как коуч-консультант, я знаю особенности сложных систем. Есть принцип эмерджентности, когда сложная система обладает свойствами и качествами, не присущими её отдельным компонентам. В нашем случае компоненты – это сотрудники и технологии. Но в современном мире сложно создать долгосрочное технологическое преимущество. Тогда на первый план выходит способность к трансформации, созданию инноваций и взаимодействию внутри команды. А это всё и есть особенности корпоративной культуры.

Решение

Нам удалось донести до руководителей, какая ценность может быть для них самих от их взаимодействия с коллегами из других филиалов. Мы развиваемся через коммуникацию с другими людьми, а у них уже есть группа единомышленников, объединенная едиными целями компании. Все крутые профессионалы, лидеры. Но чтобы пользоваться экспертизой друг друга, должно быть налажено сотрудничество, нужно быть в команде. 

Это очень крутой инструмент с точки зрения личностного развития. Например, предприниматели платят большие деньги, чтобы иметь такую же возможность собираться в команды, расти, учиться, опыляться через других. 

Затем мы отыскали то, что объединяло всех руководителей не только на уровне смыслов, но и внутренне. Основные ценности компании всегда идут от первого лица. Она – хранительница этой системы, первая ячейка, с которой все стартует. Ее ценности сформировали единое ДНК компании, которое привлекло каждого из сотрудников. И когда руководители взглянули внутрь себя, они увидели, что их личные, внутренние ценности у всех плюс-минус одинаковые. Это дало особое единение и эмоциональное переживание.

Чтобы формировать такую культуру, в которой будут расти чемпионские команды, нужно много знаний и компетенций. Но в сильной команде, где можно получить поддержку и совет от коллег-руководителей, все возможно. 

Все участники остались довольны результатами стратсессии. Мы наметили следующие шаги в развитии.