Когда коучинг не помог, или Сила интерпретации

Топ-менеджер, который только что приехал в Россию из Европы, столкнулся с проблемой. Его руководитель, который находился за границей, поставил перед ним задачу: «Тебе нужно очень эффективно и быстро выстроить отношения с командой». С самого начала все пошло из рук вон плохо. Отношения не то что не выстраивались, а становились все хуже и хуже. Наш герой приходил все в большее раздражение и недоумение. Его руководитель посоветовал прибегнуть к помощи коуча.

На встрече с коучем клиент рассказал, что он делает все верно, по инструкции. А вся проблема очевидно в команде. «Русская команда совершенно не умеет работать!» Клиент, уже через несколько дней после вступления в должность сделал вывод, что его коллеги непрофессиональны, глупы и ленивы. Он чувствовал себя человеком, поставленным в невыносимые условия: «все они» были для него врагами, он никому не доверял. Сам он был исключительно сдержан в плане выражения эмоций, скуп на объяснения и подробности.

Коуч предложил обсудить ситуации, в которых сотрудники вели себя непрофессионально. Возможно, их уровень компетенции действительно был низким. Началась работа по поиску фактов, на основе которых можно было бы сделать вывод.

Через некоторое время стало понятно, что этот руководитель принципиально отказывался отличать факты от интерпретации. Для него какое-то дело, которое другими оценивается, как «хорошо», все равно было выполнено «плохо». Когда стало понятно, что в этой организации действуют критерии, которые отличаются от привычных для него, он даже не попытался взглянуть на ситуацию с другой стороны.

К сожалению, дальше с установкой «я все делаю правильно, во всем виноваты они с их низким интеллектом и уровнем компетенции» двигаться было нельзя. Коуч предложил клиенту задуматься о том, почему он так относится к своим коллегам, и какие угрозы видит для себя лично. Но любые вопросы, направленные на то, чтобы исследовать, какую роль клиент играет в этой ситуации и какое влияние его установки оказывают на команду, встречались в штыки. 

Коучинг, с его задачей «повернуть палец на себя» и обнаружить свою роль и ответственность в сложившейся ситуации, оказался неприменим в этом кейсе, где клиент был настроен лишь на разработку инструкции по управлению «командой глупых и ленивых менеджеров». 

Эта история показывает, как мы можем оказаться в плену своих интерпретаций. А наше нежелание даже допустить мысль, что, возможно, есть что-то и в нас, что запускает ситуацию и делает ее такой, какая она есть — лишает нас пути к выходу из конфликта. Основной эффект коучинга — это изменение поведения, а если человек хочет изменить других, а не себя, то работать просто не с кем.