Коучинг для топов и ключевых сотрудников дирекции IT Райффайзенбанка
Запрос клиента
«В дирекции ИТ работает порядка 800 человек, из них около 400 штатных сотрудников, с такой командой работать напрямую сложно. Но можно. Поэтому мы решили проводить изменения сначала через руководителей, чтобы создать общий фон культурного изменения, чтобы, самое главное, это были не только слова, но было видно, как действительно что-то меняется.
Я как руководитель такой большой команды вижу свою роль в том, чтобы помочь коллегам работать качественно и слаженно. Не просто как набор людей, выполняющих какие-то функции, а как нечто целое, единое, что выполняет миссию, которую все разделяют. Разделяют не потому, что у них тест раз в три месяца, а потому что они действительно в нее верят. А единственный способ добиться этого – привести всех к единому пониманию этих целей. Для этого нужно работать над развитием личности и взаимоотношениями внутри коллектива. Нужно, чтобы люди вышли на иной уровень зрелости».
Задачи
Способствовать созданию лучшей IT-команды в финансовом секторе на российском рынке
Сформировать сильную, сплоченную команду, которая сможет эффективно справляться с различными трудностями
Результаты работы
Общение между разными подразделениями происходит гораздо менее проблемно, сотрудники гораздо легче стали друг другу давать сигнал о том, что им нравится, а что нет, находить способы договариваться.
Внедрили в работу различные практики эффективной коммуникации, например обратную связь.
Всего проведено 8 сессий.
Что стало понятно в самом начале
Андрей Попов:
«Наша работа началась с переосмысления того, как работает команда. Стало очевидно, что вопрос не только в каких-то профессиональных техниках, методологиях, проектах управления и т.п. Возникла потребность поговорить о том, что важно для команды и нужно ей, как это коррелирует с теми целями и задачами, которые предполагаются в функциях подразделения.
В качестве цели мы выбрали стать лучшей IT-командой на российском финансовом рынке. Под лучшей я понимаю такую команду, в которой и с которой хотят работать. То есть, если человек работает в IT-сфере, то он должен стремиться работать именно в IT-команде Райффайзенбанка. При этом я хочу, чтобы наши партнеры по бизнесу вообще не считали возможным, что наши конкуренты могут выполнить работу более качественно, чем мы.
Эту свою амбицию я транслировал на группу, и мы начали ее прорабатывать. В первую очередь, это означает очень серьезное культурное изменение внутри команды. Это касается не только наших профессиональных качеств, это нечто большее».
Сергей Щербинин, Начальник управления Дирекции информационных технологий:
«В самом начале работы нам было необходимо выровняться. Выровнять понимание наших целей, понять, насколько хорошо мы слышим друг друга, в чем мы похожи, а в чем наши различия. И то, с чего нам нужно было начинать – это научиться слушать друг друга и использовать наши различия как ресурс, а не как поле для конфликтов».
С какими сложностями столкнулись, что помогло их преодолеть
Андрей Попов:
«На первой же большой встрече, которую мы организовали, стало очевидно, что между разными частями команды отсутствует общий язык, нет единства ощущения целей, нет доверия. Каждый считал, что его правда единственно верная, а правда другого человека к нему никакого отношения не имеет, его никто не понимает.
В той сессии был такой эмоционально тяжёлый момент, когда мы из разных ролей, вовлечённых в процесс, говорили и описывали видение того что, почему и как происходит. В какой-то момент я почувствовал, как все вдруг начали потихоньку ставить себя на место другого человека. Они увидели, что мир может быть не совсем таким, как они себе это представляли. От этого появилось какое-то единство и чувство, что над этим нужно работать. Если не понять этого сейчас, то невозможно стать лучшей командой. И после этого началась действительно очень активная проработка техник, основной целью которых является построение доверия, без которого невозможно поддерживать здоровые отношения в коллективе».
Итог
Сергей Щербинин:
«Итогом всей нашей совместной работы стало повышение открытости внутри команды, способность к диалогу. Это повлияло на изменение культуры, отношений. Атмосфера стала более доверительной. Стало комфортно с этой командой работать.
Появилось чувство базы, основы, уверенности. Когда я сейчас оглядываюсь на этот год, и на то, сколько нам пришлось решать сложных вопросов, проходить через препятствия – не знаю, как бы мы прошли, если бы не проделали эту работу. Наша организация растет, все больше сложностей приходится преодолевать. Когда ты уверен в своей команде, на эти сложности уже смотришь по-другому».
У Вас есть вопросы?
Оставьте Ваши контактные данные, и мы свяжемся с Вами в ближайшее время.
