Как научить команду договариваться?

К нам обратился стартап, который готовит к запуску 5 продуктов. Команде нужно было разработать OKR каждого продукта до конца года и роадмап. 

Казалось бы, что в этом сложного? Тем более за плечами у них была стратегическая сессия, которая помогла сформировать рабочие гипотезы. Но для перехода на следующую ступень команде была необходима сторонняя помощь. В этом кейсе разберемся, в чем крылась проблема.

«Мы не умеем вместе проходить через трудности и становиться сплоченнее в процессе» — после очередной сессии сказал нам один из team-лидеров. 

Эта команда не имела опыта прохождения турбулентных периодов — поэтому у них не было шанса достигнуть определенного уровня сработанности и они не были готовы к новому этапу и прежде чем к нему перейти, требовалось наладить работу команды. На встрече я увидела прекрасных умных ребят с огромным потенциалом, обсуждающих гениальные идеи, но, к сожалению, они совсем не умели договариваться друг с другом. А значит — не были способны растить бизнес. Построение коммуникации в компании и стало нашей основной задачей.

Я предложила им сформулировать, что понятно в нескольких продуктах, а что в них не понятно.  Задание не было чем-то новым для команды, мне скорее хотелось посмотреть на то, как сотрудники будут размышлять и взаимодействовать. И тут наконец-то вырвались истинные эмоции! Коллеги стали по-настоящему говорить о том, что думают, что устали, не видят смысла…стало «можно» быть не идеальным и перестать закрывать глаза на реальные проблемы.

Дальше было еще интереснее: команда настолько ушла в саботаж, что перешли в стадию спора со мной и готовы были только к работе над точным планом. Назревал конфликт….

Как объединить коллектив в команду? В данном случае команде было важно, увидеть четкую структуру ответственности. А главное, вручить каждому из них руль от управления бизнесом и научить вести корабль вместе в нужном направлении.  

Я предложила им домашнее задание — каждый участник должен был сформулировать  свою ответственность в рамках тех продуктов, которые они готовились выпустить. Первый день закончился худшей реакцией на мою работу. Оценки варьировались от нуля до трех по десятибалльной шкале. Я принимала их негодование, понимая, что люди не могут бросать огненные шары в себя. Команде, не привыкшей решать конфликты, было очень больно столкнуться со своими настоящими эмоциями и переживаниями.

Когда я работала с командой, выяснилось, что разногласия были и на более высоком уровне. Г принадлежат двум собственникам. Это очень разные люди: один — про смыслы, второй — про дело. И они не могли договориться, также как и их команда. После разбора структуры ответственности и иерархии собственники договорились у меня на глазах, ударили по рукам и команда смогла увидеть направление компании. Тогда постановка OKR пошла легко и без сопротивления.

Команда сделала несколько итераций по конкретизации OKR. Во взаимодействии произошли большие перемены: сотрудники начали осмыслять и договариваться вместе, у них заметно поднялось настроение и они выглядели спокойными и довольными. Второй день закончился абсолютно противоположной реакцией на мою работу. Оценки варьировались от восьми до десяти по десятибалльной шкале. Команда сформулировала OKR для всех продуктов.

Даже в моменты, когда казалось, что ничего хорошего из нашей работы не получится — мы точно знали, что дойдем до результата. И он оказался даже более сильным, чем мы предполагали. Команда сформулировала цели, удалось наладить работу команды. Появилась организационная структура бизнеса и вектор движения вперед. Из отрицания и хаоса выросла понятная стратегия.

Команда перестала бояться говорить о проблемах и научилась договариваться.

Самое важное, что сотрудники научились брать и видеть свою ответственность, четко осознавать ее рамки и границы. А собственники показали команде общее направление