Стратегия в холдинге: от решений к действиям
Собственники холдинга с миллиардным оборотом обратились с запросом на проведение стратсессии, по результатам которой каждый дивизион создал бы свою стратегию развития на год с оглядкой на общее вИдение развития компании.
Работа, которую мы провели с владельцами и командами, помогла не только сформировать стратегию для каждого дивизиона, но и вскрыла внутренние наболевшие вопросы, влияющие на реализацию целей и задач бизнес-единиц.
Мы сочли кейс показательным, поэтому на его примере расскажем, какие аспекты влияют на успешное стратегирование в холдинговых структурах, помогут оценить перспективы развития холдинга, а также будут способствовать разработке концепции развития холдинга.
Дисклеймер: термин «холдинг» употребляется обобщенно. В бОльшей степени имеется в виду структура бизнеса, в которой присутствует несколько дивизионов (разных юридических лиц, работающих в одной отрасли, но отвечающих за отдельные виды деятельности).
Что влияет на построение стратегии в холдинге/группе компаний?
1. Понимание ключевых фильтров для создания стратегии развития в разных структурах холдинга.
В нашем кейсе-примере есть сформулированное собственниками видение. Команда его разделяет и принимает.
Компания на рынке около 20 лет. Стратегия обычно строилась вокруг планов нескольких крупных клиентов. Но в нынешних условиях зависеть от двух-трех, пусть и очень серьезных, заказчиков, стало опасно.
Компании было необходимо создать стратегию для каждой бизнес-единицы с учетом общего вИдения и особенностей как холдинговой структуры, так и каждого дивизиона.
Также условиями было:
- сохранить уникальную корпоративную культуру;
- обеспечить высокую скорость принятия решений;
- создать максимальную гибкость в работе со стратегией.
2. Ожидания и отношение собственников.
Владельцы холдинга стремились, чтобы команды самостоятельно научились говорить о планах не только ориентируясь на мнение первого лица группы или собственника, но и имели свой независимый взгляд на перспективы развития холдинга, с опорой на существующие вызовы бизнеса, тренды отрасли и амбиции команды. Чтобы они на своем уровне договорились о концепции развития в ближайший год, определили, какие изменения потребуются для этого, составили для себя схему действий.
«Хочу увидеть, как команды дивизионов «расшивают» видение в стратегию, как они отвечают на вопросы: что значит реализация этого самого видения в ближайший год на уровне бизнеса и взаимодействия в команде; каково реальное положение на рынке; где уникальность и слабые стороны. И очень важно, чтобы взаимодействие между компаниями холдинга стало партнерским, а не конкурентным как сейчас», — так озвучил свой запрос один из владельцев.
3. Система коммуникации внутри компаний.
Структуры внутри холдинга разные как по экономическим характеристикам, так и по культуральным особенностям. И, в том числе, сильно влияет фигура лидера в каждом дивизионе, где. харизма первого лица как способствует общему успеху, так и создает определенные сложности при взаимодействии. Каждый из лидеров — мастер в своем деле и творческая личность, остро реагирующая на контроль и отказы со стороны собственников и других команд.
На успешное партнерство в холдинге также коренным образом влияет система коммуникации. Большинство конфликтов связаны с отсутствием информации или с предоставлением неполных, неточных или несвоевременных данных.
Прямо на стратегической сессии нам удалось решить несколько задач, связанных с налаживаем простой, понятной и работающей системы коммуникаций.
Один из вариантов решения для холдинга — создание в структуре управляющей компании. В зоне ее ответственности — единая система поддержки (финансовая, кадровая, юридическая и другие) для всех бизнес-подразделений. Таким образом, может быть сформирована эффективная стратегия управления холдингом.
4. География присутствия.
Еще один важный пункт — география присутствия. Местоположение дивизионов влияет не только на частоту общения и качество личных контактов, но и на то, как принимаются решения.
В этой истории было классическое различие Петербурга и Москвы. Петербургские компании принимают решения медленнее, стараются меньше рисковать, но сделать максимально качественно, закладывая запас времени в свой производственный цикл. Компании из Москвы стремятся быстро реализовывать проекты, чтобы увеличить их количество, часто рискуя, работая на пределе возможного.
Методы решения
В работе над программой развития холдинга мы использовали авторскую методику компании «Земля Стратега» — Канвас Стратегирования, которая предусматривает 9 блоков. Они отражают ключевые элементы, которые влияют на создание стратегии компании.
Сотрудники холдинга распределились на 5 рабочих групп (5 дивизионов).Каждая команда сначала работала по Канвасу со своей стратегией самостоятельно.
Затем все обменялись своим видением, и каждая группа расширила свое понимание стратегических ориентиров и инициатив.. Методично шаг за шагом, обсуждая каждый пункт, мы подсвечивали внутренние и внешние аспекты, вместе определяли, что работает, а что нет.
Слабое место в любой стратегической сессии — это договориться о том, какие инициативы являются гипотезами, которые компания сразу готова проверять на пути к прорывным результатам.
Общая «болезнь» всех первых лиц — страх позволить своим руководителям рискнуть и ошибиться. На этом этапе сессии было важно остановиться и показать, что если руководители не дают полномочий для стратегических экспериментов, то в какой-то момент дивизионы перестают предлагать и пробовать новое. Что, в свою очередь, создает у собственников ощущение, что их лидеры — не проактивные и несамостоятельные в принятии стратегических решений. Круг замыкается и становится порочным для бизнеса.
В ходе сессии нам удалось определить, что является обоснованными опасениями, а что иррациональными страхами, которые не должны влиять на принятие решений. В результате у сотрудников появилась энергия действия для конкретных шагов, и на выходе мы получили воодушевленную команду, которой не страшно рисковать.
Три главных итога
- Создали стратегию на год для каждого дивизиона и составили список инициатив и гипотез на ближайший месяц с пониманием, кто за что отвечает;
- Договорились о взаимных ожиданиях друг от друга как между дивизионами, так и от взаимодействия с управляющей компанией;
- Разрешили ряд конфликтов, которые были связаны со срывом договоренностей и отсутствием информирования.
На уровне эмоциональных результатов отклик собственников был такой:
“Мы выдохнули, так как увидели реалистичные планы с конкретными ответственными в каждом дивизионе. Мы ощутили, что команда вовлечена в общие цели. В зале буквально не было человека, который бы не захотел взять на себя какую-то задачу”, — признались владельцы бизнеса.
А в команде, озвучили, что появилось вдохновение и ощущение поддержки, когда получили от собственников право экспериментировать и проверять их идеи и гипотезы в целях стратегического развития холдинга.
Вместо эпилога
После фоллоу ап-встречи спустя несколько недель получена благодарность от собственников и информация о том, что стратегически важные инициативы одна за другой успешно реализуются. Команда сама все время возвращается к итогам нашей сессии, напоминая о созданных в ее рамках договоренностях и необходимости двигаться дальше в запланированном темпе.. Это, пожалуй, самые важные вещи, которые должны случаться, чтобы энергия решений перешла в энергию действий и один из показательных примеров стратегии холдинга, способной воплотиться на практике.
У Вас есть вопросы?
Оставьте Ваши контактные данные, и мы свяжемся с Вами в ближайшее время.
