Это одна из моих консультантских ипостасей. Я очень давно исследую тему Тени, у меня есть статьи, написанные на нашем внутреннем ресурсе, есть статья, изданная в МИФе, называется «Тень команды».» – говорит эксперт.
С ее слов понятие Тени ввёл Карл Густав Юнг. Он назвал то, что мы вытесняем, что мы не признаём в себе как в личности, как в персоне Тенью. И в Тень мы вытесняем не только то, что аморально или социально неприемлемо, в тень вытесняется очень много ресурса. Потому что, например, детям часто говорят, нам говорили и я на улице слышу у своих знакомых: «Злиться нельзя!» И психика может так отработать, что ребёнок с отсутствующим критическим мышлением делает вывод о мире, что злиться действительно нельзя, и не злится, вытесняя эту эмоцию и способность в принципе чувствовать яркие эмоции в Тень, подавляет это, а соответственно и всё, что связано со злостью.
« Эмоция злости – это единственная эмоция, которая побуждает действовать, она даёт нам и гормональную перестройку, и вот этот энтузиазм, в том числе я на этом действую.» – продолжает эксперт.
И когда это вытеснено, то я вижу, как у моих клиентов, друзей, коллег это мешает реализации целей, задач, действий в жизни. Такие люди могут очень хорошо и много мыслить.
И Ольга стала наблюдать, как это происходит в командах.
И В ТЕНЬ МЫ ВЫТЕСНЯЕМ НЕ ТОЛЬКО ТО, ЧТО АМОРАЛЬНО ИЛИ СОЦИАЛЬНО НЕПРИЕМЛЕМО, В ТЕНЬ ВЫТЕСНЯЕТСЯ ОЧЕНЬ МНОГО РЕСУРСА.
И тут она присоединяется к тому же Юнгу, что коллективное бессознательное существует, и оно есть у команды.
Зуева считает что мы все понимаем и отчаянно выстраиваем корпоративную культуру вокруг того, что нам важно, что нам ценно.!!!
Это даёт нам много удовольствия, много понимания, что происходит. Но таким же образом и формируется общая теневая история, которая не даёт случаться очень хорошим проектам, очень важным событиям в жизни и отбирает ресурс у команд в том числе.
И КОГДА ЭТО ВЫТЕСНЕНО, ТО Я ВИЖУ, КАК У МОИХ КЛИЕНТОВ, ДРУЗЕЙ, КОЛЛЕГ ЭТО МЕШАЕТ РЕАЛИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ, ЗАДАЧ, ДЕЙСТВИЙ В ЖИЗНИ.
Есть то, что объединяет нас как светлое, яркое, нужное и эффективное и приводит к результатам бизнеса, а ещё у людей, объединённых чем-то общим, появляется вот этот теневой ресурс.
«И когда я прихожу и работаю с командой, то видно, как о чём-то не говорится.» – считает эксперт.
Многие вещи в бизнесе говорят, например, про клиентов, про партнёров, но допустим совершенно не слышно никакой риторики про взаимодействие. Что-то там происходит у людей во взаимодействии очень часто, и мы не можем изнутри сами это увидеть, потому что это наше общее, то, что вытеснено, Тень, мы её не видим и не осознаём.
И нужен кто-то извне, который поможет про это подумать, предложит свои гипотезы, и тогда это становится явным. А когда это явное есть, мы это осознаём, то мы уже можем этим управлять. И таким образом я помогаю командам заметить, чему они не дают внимания, какую силу, какую способность, какое качество они вытесняют, для того чтобы его вернуть каким-то важным, правильным, осознанным и нужным способом в их деятельность.
Это непростой процесс, это процесс всегда очень болезненный. И даже Юнг говорит, что работа с Тенью это прямо моральный выбор.
«Очень часто мы не хотим знать, что злимся, что можем как-то плохо думать. И нам наша мораль, наша религия, наши правильные социальные убеждения подсказывают: «Прячь-прячь-прячь это!» Например: «Мы не та команда, которая не ценит время». Ну, правда же, мы вряд ли найдём команду, которая будет открыто говорить, что мы не ценим время, мы всегда опаздываем, и это наша идентичность.» – делится анализом Ольга.
Мы будем стараться ценить время, не опаздывать, но почему-то у нас не получается, почему-то мы опаздываем, сердимся друг на друга и запускаем разные конфликты.
И ТОЛЬКО КОМАНДА МОЖЕТ НАЗВАТЬ, ПОЧЕМУ У НЕЁ ТАК ПРОИСХОДИТ, МЫ МОЖЕМ ТОЛЬКО СНАРУЖИ ПРЕДЛАГАТЬ ГИПОТЕЗЫ.
И только команда может назвать, почему у неё так происходит, мы можем только снаружи предлагать гипотезы. И там находятся ответы на вопросы, например: «Я не смог на предыдущей встрече сказать, что у меня начинается следующая встреча. Я не могу выстроить свои границы, у нас не принято не дослушивать человека до конца, у нас не принято прерывать, если что-то не интересно». А на самом деле в этом есть хороший большой ресурс, он не в прямую, что мы должны прерывать кого-то или быть грубыми, а это про внутреннее состояние команды.
Ольга говорит дальше : «Когда я знаю, что я имею право сказать: «Давайте остановимся и лучше на следующую встречу перенесём этот разговор, чтобы решить всю суть и сделать это хорошо».
Мы терпим, в этот момент у нас возникает напряжение, мы начинаем не любить этого человека, не любить эту тему, эти встречи.
И это так сильно разворачивается, как маятник. И люди могут в кулуарах бубнить про что-то, про человека, бубнить про какую-то тему, не находя сути, что вообще-то мы сами создали эту атмосферу.
И эксперт помогает командам такие вещи замечать и брать из этого полезное.
Некоторые вводят какие-то правила, для некоторых это становится таким мемом, люди улыбаются и говорят: «Ну, что, опять не можем сказать друг другу «Стоп, уже вечер и пора расходиться».
Когда Зуева выступала на конференции, то предполагала, кто будет ее слушателями, а это люди из бизнеса, это люди, которые занимаются управлением персоналом, это консультанты, и ей захотелось поделиться одной из методик.
МНОГИЕ ВЕЩИ В БИЗНЕСЕ ГОВОРЯТ, НАПРИМЕР, ПРО КЛИЕНТОВ, ПРО ПАРТНЁРОВ, НО ДОПУСТИМ СОВЕРШЕННО НЕ СЛЫШНО НИКАКОЙ РИТОРИКИ ПРО ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ.
Методик работы очень много, они разные, много очень сложных, требующих определённых мета-навыков, навыков и знаний, но у меня как у эйчара в прошлом быстро появилась очень простая методология. Это про осознавание того, как мы работаем с ценностями и что мы прямо намеренно отрезаем как антагониста ценностей.
«Например, мы с коллегами на моём выступлении обсуждали разное, они предлагали разные варианты, люди из зала предложили такую ценность как: «Мы за то, чтобы у нас были новые технологии, мы за новые мысли, за новые идеи, это наша ценность. Мы – инновационные».» – рассказывает эксперт.
И тогда она спросила: «Когда вы говорите, что вы инновационные, то что вы осуждаете как поведение, которое появляется в связи с этим?»
И тут очень понятная логическая цепочка: мы осуждаем тех, кто традиционные, тех, кто держится за старые способы, тех, кто говорит: «А у нас так не принято». То есть таких людей если не вслух, не осознанно, то бессознательно мы их осуждаем. Потому что мы инновационные, вот мы тут 10-15 человек инновационные, а ты не такой. И вот это «ты не такой», это тыканье пальчиком, оно как раз усиливает теневой эффект. И этим людям становится неуютно, эти люди чувствуют себя не принадлежащими компании.
«И моя идея, моя методика в том, чтобы обращать внимание на то, что мы таким образом можем вытеснить и поддерживать такую сопутствующую ценность, что мы, допустим, чтим традиции и нам важно, чтобы старые процессы работали, иначе на что же опереться? И тогда очень важно выделять, где это нужно, появляется такая субкультура, и тогда те люди, про которых говорили, что они не такие, не инновационные, тоже находят своё место, своё достоинство, своё уважение – мы охраняем, чтим те процессы, которые делают бизнес бизнесом, которые приносят результаты.» – считает О. Зуева.
И у них может не быть столько инновационности, но они тоже ценны и важны как противовес и баланс.
И ТОГДА НЕ ФОРМИРУЕТСЯ ТЕНЬ, КОТОРАЯ ПОРТИТ РЕЗУЛЬТАТЫ БИЗНЕСА.
И тогда не формируется Тень, которая портит результаты бизнеса. А когда люди чувствуют себя непричастными, чувствуют себя вытесненными, конечно же, у них не тот энтузиазм, они не так активно включаются в какие-то совместные проекты, потому что внутреннее ощущение не таковое, которое свободно рождает все эти творческие идеи. Это одна из методик.
«И мы с коллегами поговорили, я разговаривала с людьми из зала, мы пробовали эту методику на вкус, пробовали размышлять. И моя гипотеза подтвердилась: люди, которые сидели в зале, смогли так размышлять, у них появились идеи, куда можно в своём бизнесе ещё направить внимание. И потом я на этом выступлении предложила сесть в маленькие группы и попробовать потренировать, как они могут из своей реальности поразмышлять, выдвинуть гипотезы, где прячется ресурс команды, в какой Тени, как это называется. И мы получили эффекты, которые я получаю работе с командами. Это очень важный эффект. Я как Ольга Зуева, даже если буду очень хотеть и стараться заглянуть в свою Тень, мне нужно будет очень много усилий, чтобы увидеть. Но скорее всего, я буду привычным способом это вытеснять и не замечу.» – рассказала Ольга.
А человеку нужен человек. Для того чтобы я заметила, что я что-то вытесняю, что-то в себе не признаю, мне нужно разговаривать с другим человеком, вступать в диалог, размышлять. И то же самое внутри команды: люди, которые объединены общей культурой, действуют, работают вместе, им сложно это увидеть.
«И мне нужно от чего-то оттолкнуться, услышать какие-то гипотезы, и тогда я найду, как это на самом деле у меня. И в чём иногда заключается моя работа – в том, что я могу подсказывать, какими словами я бы назвала, допустим, консерватизм как противовес инновациям или же преданность традициям. И тогда команда внутри рождает своё слово, и это становится достоянием команды.» – считает эксперт.
Но вот самому туда очень сложно посмотреть. Почему и важны люди, которые не захвачены, которые не живут одной жизнью, у которых другая парадигма мышления, другой взгляд – для того, чтобы это заметить. А уж когда заметили, тогда можно в традиционном менеджменте подумать, как это внедрить в жизнь и что с этим делать.
Если большая компания заинтересуется вашей технологией Тени команды, как вы её продадите? Какую пользу на выходе получит бизнес?
― «Сделаю шаг назад: когда я выступала на конференции, то вела секцию, которая называется «Реальные интегральные технологии по-русски». Я интегральный консультант, если знакомо, это «Интегральное видение» Кена Уилбера. И когда я работаю с командами, я работаю в четырёх квадрантах, в упрощённой модели их три. Что это такое? Я понимаю про системные процессы, я смотрю, как они работают, где у них что-то сломалось, где нелогично, помогаю людям про это говорить. Это процедуры, регламенты, правила, технологические карты и всякое такое. Я всегда работаю на уровне отношений, я понимаю, какие люди делают этот бизнес, как они делают, что им помогает, что мешает, где какие конфликты, где какое доверие. И я работаю на уровне «Человек», я замечаю, что происходит с каждым человеком в моменте, я или мой помощник-консультант обязательно разговариваем с каждым участником, который придёт на эту сессию. Мы пони- маем, сколько человек сможет рассказать, кто он, про свои мысли, идеи, и мы понимаем, как человек себя чувствует и ведёт. И всё это происходит одновременно.» – отвечает эксперт.
И то, что она видит – в современном бизнесе всегда много внимания мы уделяем системе, квалификации людей, знаниям, образованию. Это понятно, легко, доступно и всё это работает. Крайне мало внимания уделяют (правда, в последние 10 лет всё больше и больше) отношениям. Это значит корпоративной куль- туре, что нас объединяет, как мы взаимодействуем, сюда же HR-бренд, описание корпоративной культуры, описание ценностей. И крайне мало дают внимание тому, на каких убеждениях на самом деле строятся отношения, что с человеком происходит в этом бизнесе, в этом взаимодействии.
«И вот моя тема, почему я с ней выступаю и в чём моя идея: я очень хочу показать, что не только системные и квалификационные критерии важны для успеха. Что очень важно помогать людям реализовывать эти системные моменты, быть более квалифицированным, свою квалификацию предъявить. Не спрятать её, по- тому что это негоже или Семён Иванович лучше работает, а куда я со своей квалификацией, а помогать людям со своими уникальностями составлять единый организм, который работает на достижение целей.» – продолжает эксперт.
Когда вы формировали персонал компании по заказу руководителя, собственника компании, то какие задачи вам ставило руководство? И была ли там задача, чтобы была именно команда, а не просто вакансии заполнялись специалистами?
― « Да, мне посчастливилось работать в таком бизнесе и в таких бизнесах, когда команда это важно. Когда важно не просто, что этот человек умеет, а как он впишется в команду, в существующую атмосферу, структуру бизнеса, привычки. И иногда очень важно было вписать в существующее, чтобы человек принимал то, что есть, а иногда были задачи, что пора менять систему, и человек должен смочь с такими, какими мы тогда были, так выстроить взаимодействие, чтобы изменить систему, не ломая людей, перестраивать с уважением.» – отвечает Зуева О.
Комментарии