Синергия лидеров: как проводятся сессии для топ-команд

Как достигать цели? Куда двигаться компании? Клиенты часто задают эти вопросы. Но за ними скрываются внутренние конфликты и недопонимание в команде.

И тогда первое, чем нужно заняться  — сонастройка коллектива. Как это происходит  — расскажу на реальном примере.

Предварительные интервью

Сначала я встретился со всеми участниками вместе. Хотел понять, как они взаимодействуют. Первое впечатление – полное недоверие друг к другу и сомнения в успехе встречи. Потом я провел короткие личные беседы и узнал следующее.

Елена, 56 лет. Генеральный директор, собственник компании.
Хочет видеть в топ-менеджерах единомышленников, выстроить систему и передать им максимум операционных задач и сосредоточиться на стратегических.
Но Елена боится потерять контроль над своим детищем, которому посвятила многие годы.

Артур, 35 лет, исполнительный директор
Активный, импульсивный. Хочет иметь чётко очерченные полномочия, возможность демонстрировать результаты, получить признание. Устал от постоянного контроля.
Переживает, что договорённости (снова) не будут соблюдаться.

Анастасия, 28 лет, HR-директор
Ждёт внешних указаний, чётко поставленных от руководства. Подстраивается под руководителей, соглашается на навязанные условия. Не формулирует чёткую позицию по вопросам, выжидает.
Разочарована, так как её личные цели были не озвучены, не достигнуты.

Безопасное пространство

В начале сессии участники были насторожены. Процесс шел тяжело. Первым шагом было создать атмосферу доверия.

Мы начали с простых вопросов:

• Как вы пришли в компанию?
• Что для вас здесь ценно?
• Почему вы продолжаете работать именно здесь?

Атмосфера стала теплее. Участники вспомнили, что собрались не для конфликтов, а для компромиссов и улучшения работы.

Безопасное пространство требует правил. Мы договорились избегать критики. Каждый говорил только о себе, о своих чувствах и мыслях. Формат “я-сообщений” оказался важным. Он позволил глубже понять мотивы, вскрыть поведенческие паттерны и предотвратить конфликты.

Мы рассмотрели 4 уровня, через которые будем строить работу:

1.   Когнитивный уровень связан с мышлением и принятием решений. На этом уровне мы движемся очень быстро.
2.   Поведенческий уровень. Фактические изменения в поведении происходят гораздо медленнее. Нужно держать фокус на цели и закреплять привычки, чтобы изменить действия. 
3. Ментальный уровень. Весь наш предыдущий опыт, в том числе детский, влияет на поведение и управляется эмоциями. Когда страсти накалялись и проявлялись признаки агрессии, я углублялся в анализ ситуации, задавая вопросы о причинах злости или страхов. Я призвал участников делиться своими переживаниями — и это позволило вытащить и прожить глубоко спрятанные эмоции, сблизило участников, значительно облегчило процесс выявления и устранения реальных барьеров. 
4.   Системный уровень, самый сложный для изменений. Компания — это система, в которой сотрудники адаптируются к установленным правилам и культуре. Поведение сотрудника формирует именно ваша компания, на это влияете вы, а также внешние условия. 

Как мы работали

За два дня работы мы прорабатывали разные смысловые пласты: 

Цели

Первым шагом стало уточнение того, что каждый из участников действительно хочет. 

Сложнее всех в этом было эйчару. Она не могла сформулировать цель, а значит, и начать движение в её сторону. Отсюда — разочарование и несбывшиеся ожидания от работы.

В результате пришли к общему знаменателю: основной мотиватор для всех троих — стремление заработать деньги, получить признание, развивать компанию. Это открытие стало отправной точкой для дальнейших обсуждений. 

Границы

Собственнице хотелось выйти из операционного управления, но как отпустить контроль команды? А вдруг они не справятся, направят бизнес в неверное русло… Неуверенность в способности других людей успешно управлять компанией усиливала её тревогу и заставляла вмешиваться в работу топов.

Поэтому исполнительный директор в полной мере ощущал на себе «синдром чайки» (по Адизесу), когда ты не знаешь, в какой момент появится руководитель, какие правки в твои решения внесет и постоянно ждёшь подвоха. Это не даёт развиваться, к тому же вызывает невыносимый дискомфорт и ставит под сомнение компетенции Артура перед командой.

Гендиректор и исполнительный директор постоянно заняты делёжкой полномочий и обязанностей. Они не чувствуют и не понимают границ друг друга, и первой моей задачей было это им показать.

Что мы делали: для достижения ясности каждый участник описал свою роль в структуре компании, указал зону ответственности и необходимые ресурсы, а также выразил ожидания от остальных. Это очень важные моменты. К этой теме мы возвращались оба дня и сделали множество полезных открытий.

Коммуникации

Каким должно быть эффективное общение? Проблемы в коммуникации показались почти сразу. Я раз за разом задавал вопросы, чтобы выяснить, насколько правильно участники понимают друг друга:

• Сейчас генеральный директор высказала такую идею. Как вы её понимаете? 

Одни и те же высказывания интерпретировались по-разному. Я всё время показывал:

• В комнате всего 4 человека, все опытные руководители, а вы друг друга не слышите!

Постепенно взаимопонимание налаживалось. Собственница объяснила, что её тревога — от нехватки информации. Стоило произнести это вслух, как другие участники пообещали делиться с ней необходимой информацией.

Исполнительный директор отличался быстротой мышления. Он выдавал решения ещё до того, как другие успевали высказаться. Я старался подсветить этот момент и замедлить его темп. Из-за спешки он пропускает важный этап обсуждения и обдумывания, не даёт другим участникам выразить свои мысли. В результате это может привести к недопониманиям и нарушению контакта.

HR-директору наоборот требовалась помощь в выражении своей точки зрения, наводящие вопросы. Так мы смогли выяснить, что между ней и исполнительным директором существует недопонимание, которого никто ранее не осознавал. 

Нам удалось наладить более эффективное общение и повысить доверие внутри команды. 

Контроль

Как мы выяснили раньше, вопрос точек контроля для собственницы стоял очень остро. Был сильный страх, что другие руководители заведут её компанию не туда. Что её детище, выстраданное, собранное по крупицам, рассыплется, а создать его снова у неё не хватит сил.

Елена — не системный руководитель. Но у неё был запрос, чтобы топ-менеджеры создали для нее чёткую и понятную систему управления, пригодную для масштабирования. Однако каждый раз, вмешиваясь в работу топ-менеджеров, она подвергала их действия корректировкам, вновь делая компанию менее организованной (это, конечно, происходит неосознанно).

Как сделать, чтобы собственница могла наблюдать за процессом, не вмешиваясь в работу других руководителей?  

Мы разработали ежемесячные отчёты, включающие финансовые показатели, ключевые точки и прогресс по достижению стратегических целей. Такие договорённости способствовали созданию прозрачной системы управления, где каждый знал свою зону ответственности и понимал, что от него ожидают остальные члены команды.

Мы договорились: 

• Какая зона ответственности у каждого
• Как часто мы встречаемся
• Что проговариваем
• Что от каждого ждёт собственник.

Это очень сильно помогало продвигаться и разряжало обстановку.

Результат

Сессия помогла команде выстроить более системный подход к управлению компанией и улучшила взаимопонимание. 

Чёткость, понятность и эффективность коммуникации в команде зависит от трёх ключевых аспектов:

• Работа с различиями членов команды: особенности характера, реакций, управленческого стиля 
• Умение давать обратную связь, развивающую и поддерживающую
• Проработка конфликтных ситуаций.

Финалом нашей двухдневной работы стал выработанный конкретный план действий, в котором чётко определялось: куда мы движемся, кто за что отвечает и какие шаги будут предприняты. 

Участники согласовали график встреч, на которых они будут сверять свои действия и обмениваться обратной связью. Это помогло им сформировать доверие.