Как порочные петли мешают бизнесу? Корпоративная культура, наставничество и управление изменениями

Когда в компании возникает проблема, для её решения начинают применять различные классические методы. Один из них — пригласить тренеров, консультантов, коучей или так называемого мотивационного спикера (он же — маг, волшебник, чаровник), чтобы поработать с топ-менеджерами.

Идея красивая: если мы изменим что-то в головах топ-менеджеров, то они начнут по-другому управлять компанией. Сказано — сделано, но почему-то не сработало. Есть другой подход: давайте посмотрим, чего не хватает нашим сотрудникам. Они перегружены? Им сложно расставлять приоритеты? Тут же появляются тренинги по тайм-менеджменту, делегированию, управлению конфликтами и стрессом. И вот компания уже переходит на режим работы «между тренингами»: люди учатся, нередко устают ещё больше, что-то меняется, но проблема, ради которой всё это начиналось, остаётся.

Есть и ещё один, тоже правильный подход, который гласит: для того чтобы что-то изменилось, нужно поменять «рассол» — среду, корпоративную культуру. Красивая метафора: помещаешь в новый рассол огурчик или помидорчик — и он становится малосольным. Начинаются тренинги по созданию корпоративной культуры, по формулировке ценностей и миссии. Миссии появляются на стенах, но всё это остаётся красивой бумажкой, о которой вскоре забывают.

И тогда на помощь приглашаются ведущие консультанты из топ-5 или топ-10 (в зависимости от бюджета), предлагающие стандартные подходы к решению управленческих задач. Они заявляют: «До сих пор вы всё делали на коленке! Нужно переосмыслить всю систему!» Появляются опросники, месяцами всех опрашивают, потом всё это сшивается в единый большой том, который кладут на стол главе компании. И сколько раз мне приходилось слышать: «Проведена огромная работа, и мы подписываемся под каждым словом, но… кто всё это будет делать?»

Возникает вопрос: а где же истина?

А истина разлита между четырьмя секторами, которые условно можно назвать:

• Люди
• Культура
• Поведение
• Системы

Здесь я хочу сослаться на современного философа, глубоко уважаемого мной мыслителя Кена Уилбера, автора идеи интегрального подхода. Он рассматривает компании и организации через призму системного мышления, учитывая влияние множества факторов. Согласно Уилберу, всё в мире взаимосвязано и подвержено взаимному влиянию. Как человека, так и компанию можно описать с помощью интегральной карты, отражающей взаимное влияние нескольких аспектов. Наша глубинная мотивация влияет на действия; система ценностей (культура), в которой мы живём, формируется под влиянием и мотивации, и поведения; всё это находит отражение в системе, которую мы создаём — будь то семья или компания. Поэтому крайне важно решать проблему, обращая внимание одновременно и на личностное состояние топ-менеджеров и сотрудников, и на их поведение, и на системные процессы, и на корпоративную культуру. Только комплексный подход может привести к трансформации организации. Ни один из этих аспектов нельзя изменить в отрыве от других — всё взаимосвязано.

Так называемые «порочные петли» возникают тогда, когда проблемы одного сектора автоматически порождают и подпитывают проблемы в другом. Опасность в том, что петлю невозможно разорвать, работая только с одним элементом. Устранить её можно только при одновременном внимании ко всем секторам. И это — ключевой момент.

Пример такой порочной петли я наблюдал совсем недавно — в одной из компаний, куда меня пригласили помочь с внедрением системы наставничества.

Когда я спросил: «Что именно от меня потребуется?», мне ответили, что всё уже предусмотрено и организовано. От меня хотели секретов наставнического мастерства, энергетического импульса для наставников: вдохновить, воодушевить, в общем — вселить некое волшебство. На это отвели три часа. Моё выступление должно было стать «вишенкой на торте» к уже проделанной работе. А сделано было действительно многое: решили внедрить культуру наставничества, выбрали лучших — опытных и лояльных — сотрудников, поставили им задачу, включили наставничество в список корпоративных ценностей, объявили, что быть наставником — почётно. Учредили грамоты, поощрения, все согласились. Проект сопровождали опытные HR-специалисты, приглашали известных спикеров, чтобы поддержать, вдохновить, поделиться опытом. Но результат оказался противоположным: чем больше «вливали» в наставников, тем хуже становилось наставничество.

Как это проявлялось? Одни наставники по понятным, на первый взгляд, причинам не справлялись и уходили. Другие — начинали конфликтовать, замыкались в себе. Становилось всё более заметно: люди находятся в стрессе, чувствуют обиду, не справляются с прямыми обязанностями. Самое печальное — подопечные не развивались, а становились иждивенцами, «недоспециалистами».

Когда дело доходит до просьбы «призвать магию», когда уже непонятно, почему всё не работает, — стоит поискать теневой аспект проблемы. И очень быстро, в первые 30 минут работы с командой, мы вышли на теневое отношение к наставникам на уровне культуры: «Наставник — это лох, бедняга, подставился». Конечно, это никогда не произносилось на совещаниях. Но в перерывах, за кофе, на ланче, в курилках звучали подначки и смешки.

Мы стали исследовать, как этот теневой аспект проявляется в других секторах и какой порочный круг он создаёт. Оказалось: если наставник воспринимается как «лох», у человека возникает два варианта реакции. Первый — саботаж: опоздания, резкая обратная связь, подопечные уходят, наставник разводит руками — «не моё». Второй — гиперопека: наставник берёт на себя ответственность за подопечного, делает всё за него. Это развращает новичков, формирует ощущение, что наставник отвечает за всё. Механизм наставничества в итоге начинает работать во вред компании.

На уровне системы появляется идея: закрутить гайки, ужесточить контроль, ввести санкции. Но без системы управления изменениями это лишь усугубляет ситуацию. Как только запускается система наказаний, петля затягивается: наставник — точно лох, зря подставился. Так цикл замыкается.

И здесь я сошлюсь на Юнга: чтобы разорвать петлю, нужно вывести проблему из бессознательного в осознанность. Это открывает возможность оценки реальности и поиска решения.

Когда компания осознала теневой аспект и проследила взаимное влияние мотивации, действий, культуры и системы — появилась энергия для изменений. Понадобился просто организованный процесс сбора предложений и составления плана действий, который команда быстро создала самостоятельно. Это было решение, основанное на реальной ситуации и истинном положении дел. Оно действительно отвечало цели, с которой внедрялось наставничество.

В завершение, друзья, хочу ещё раз подчеркнуть: магия в решении глубинных проблем компании — это интегральный, комплексный подход ко всем аспектам её жизни: личностным, поведенческим, культурным и системным. Да, проблема может быть наиболее ярко выражена в одном из них, как в описанном примере, — и туда стоит направить чуть больше внимания. Но в любом случае важно видеть взаимосвязь и прорабатывать остальные сектора. Только так можно избавиться от порочной петли. И — никакого волшебства.