Конфликт — это угроза или ресурс?

Ицхак Адизес говорит, что если в организации нет конфликтов, то она мертва. А что мы говорим про организацию, в которой слишком много конфликтов?

И где та самая грань между конфликтом-ресурсом, который является топливом для дальнейшего развития компании и конфликтом- угрозой, с которой важно работать как в острой фазе, так и профилактически.  С этим разберемся сегодня в этой статье.

Исследованию Commercant.ru отмечает, что за последние три года количество конфликтов в организациях увеличилось в связи с разными внешними и внутренними причинами.  Commercant.ru также провел исследование в IT-компаниях, где  35% опрошенных говорят о том, что количество конфликтов на рабочем месте стало гораздо больше.

При этом 46% сталкиваются с конфликтом прямо в непосредственной деятельности со своими коллегами и сотрудниками, 28% конфликтов вытекает из плохого понимания существующих на данный момент корпоративных систем и политик.

Также интересный факт, что  37% говорят о том, что  отток кадров происходит во многом из-за существующих внутренних конфликтов.

При этом  две трети всех конфликтов исходят из личной неприязни, и основные причины – это неуважение к усилиям коллег, принуждение к выполнению чужих задач и ревность к чужим успехам.

Мы же как консультанты каждый день сталкиваемся с запросом на сонастройку управленческой команды, что, в свою очередь, продиктовано тем, что команда не может успешно реализовать стратегические цели, спотыкаясь об отсутствие взаимопонимания,  доверия и качественной коммуникации.

Прежде чем говорить о том, как управлять конфликтом, разберем, что такое конфликт и чему он служит.

Классическое определение конфликта  — это столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов. Т.е. в конфликте обнаруживаются определенные различия.

Что позволяет увидеть конфликт:

• Проявленные различия указывают нам на необходимость поиска комплексного решения и более внимательного рассмотрения задачи
• Зачастую конфликт позволяет увидеть скрытое, но влияющее на контекст и качество результата.
• Конфликт проявляет важность, приверженность чему-либо  и определяет мотивацию на взаимодействие сторон.

Если рассматривать конфликты, которые чаще всего случаются в организациях, то удобно воспользоваться  видами конфликтов по Ицхаку Адизесу, который предлагает 7 видов конфликтов:

Конфликт понятий

Это когда одно и тоже слово мы понимаем по-разному, вкладываем в него разный смысл. Разрешается уточнением понятий через вопросы: что это значит для тебя? Какой смысл ты вкладываешь?

Конфликт восприятия реальности

Люди с различными функциональными стилями воспринимают реальность из своего предпочитаемого квадранта. То, что для одного убеждение, для другого эмоция. Способ разрешения – факты. «Какие есть факты, подтверждающие твое убеждение?»

Конфликт ролей/функций менеджмента

Конфликт порождает то, что один ратует за краткосрочные, другой за долгосрочные цели, либо эффективность/результативность. Конфликт разрешается с помощью правильно выстроенной организационной структуры, где руководитель следующего уровня ориентирован на долгосрочные цели.

Конфликт стилей

Истоки такого конфликта в разностях:

• Языка
• Восприятия
• Способов действия, способов решения задач
• Фокусов внимания
• Скорости и формы протекания мыслительных процессов
• Потребностей

Конфликт Демократии и Диктатуры

Это конфликт обозначенности границ. В организациях его пытаются решить путем создания процедур, направленных на ограничение влияния рангов. Демократия нужна на стадии выработки решения. Диктатура на стадии реализации задуманного.

Конфликт Интересов и Целей

В процессе обсуждения они могут сталкиваться. Чаще всего возникает конфликт между личным и групповым интересом.

Конфликт Ценностей.

Неразрешим.

Теперь, что же делать, собственно говоря, с чего начинать, если вы уже чувствуете, что вы находитесь в конфликте?

Алгоритм следующий:

• Определите, чего хотите вы: что бы вы хотели, чтобы произошло для вас в текущем момент, и как бы вы хотели видеть ваше взаимодействие со второй стороной в будущем. Очень важно также осознать свою потребность, что мне на самом деле в этой ситуации важнее всего, чему я в первую очередь привержен
• Предположите все тоже самое, что и про себя в пункте 1 про  своего оппонента. Это бывает непросто, если в конфликте уже существует эмоциональное напряжение. В этом случае очень рекомендуем воспользоваться помощью третьей стороны.
• Проанализируйте, какого типа ваш конфликт (пользуясь, например, типологией Ицхака Адизеса), для того, чтобы понять, что здесь важно в первую очередь прояснять, и, возможно, какого рода помощь понадобится для разрешения конфликта, чтобы конфликт не перешел в деструктивную фазу.
• Переходите  к диалогу со второй стороной только при наличии намерения услышать другую стороны с уважением и с готовностью понять, в чем суть послания оппонента
• Попросите помощи третьей стороны (обе стороны должны признавать третью сторону как авторитетное лицо), если эмоциональное напряжение не позволяет услышать и воспринять оппонента.

Говоря о разрешении конфликтов, неизбежно думаешь о том, а кто тот человек, кто способен эффективно разрешать конфликты, работать с конфликтной ситуацией, помогать другим справляться.

Предлагаю вам  чек-лист, по которому вы можете проверить, насколько вы считаете себя таким человеком.

Оцените от 1 до 10 (где 1 — минимальная представленность, 10 — максимальная представленность) наличие у вас следующих способностей

• Толерантность к различиям
• Открытость к новому опыту, к новым идеям, к новым знаниям
• Эмпатичность — способность с уважением отнестись к разным эмоциям людей
• Безоценочность — способность оставаться нейтральным  и воспринимать контекст из позиции наблюдателя

Оцените от 1 до 10, насколько вы умеете делать следующее:

• Замечать и анализировать свое влияние на других
• Анализировать, какое влияние другие оказывают на вас
• Замечать и воспринимать все многообразие мнений по ходу дискуссии
• Выделять суть диалога
• Задавать вопросы, позволяющие определить потребности сторон
• Слушать и слышать ответы и видеть, что стоит за ответами
• Замечать слабые сигналы в поведении человека или группы и вовремя на них реагировать
• Понимать мотивы людей и учитывать их в принятии решений в ходе дискуссии, в выборе формата взаимодействия

Какие меры можно и нужно предпринимать, чтобы предотвращать деструктивные конфликты:

• Бесперебойно работающая система обратной связи. Ключевые факторы, определяющие эффективность работы такой системы: вера первого лица в то, что это важно и нужно, понимание, как предоставлять и запрашивать обратную связь правильно (этому сначала важно научить каждого сотрудника), регулярность в предоставлении не только развивающей, но и позитивной обратной связи
• Развитие культуры уважения к различиям.  И у этой практики точно должен быть лидер — тот, кто сам является ролевой моделью того, как превращать различия в ресурс и способен помочь другим сотрудникам научиться делать то же самое.
• Прозрачная система информирования на всех уровнях, создание и  соблюдение согласованных правил взаимодействия, работающая система ценностей, позволяющая определять правильно поведение в тех или иных ситуациях.

Работа с конфликтами начинается с работы в поле коммуникации. Если в организации нет человека, кто привержен тому, чтобы люди взаимодействовали не только через письма, корпоративный портал и чаты, но и регулярно  смотрели друг другу в глаза  и говорили открыто о том, что  им важно, то ни одна даже самая гениальная стратегия не сработает. Все упрётся, что называется, в человеческий фактор, который, способен как создавать невозможное, так и разрушить самые лучшие начинания.