Корпоративного коучинга не существует или «добро» и «зло» недирективного управления

Статья Марины Даниловой «по следам» конференции «Корпоративный коучинг, которого (НЕ) существует?» в рамках HRM Экспо 24 марта 2017 года в Санкт-Петербурге
Марина Данилова
Соучредитель и управляющий партнер в компании «Земля Стратега» и «Институте Коучинга», executive-коуч

Благодарности

Благодаря обозначенным ниже людям родилась и эта статья, и упомянутая выше конференция, поэтому начну с благодарностей: 

  1. Максиму Батыреву за главу под названием «Коучинг в бизнесе это зло» из его книги про татуировки менеджера.  
  2. Антону Пальчику, который рассказал мне про эту главу. 
  3. Клиентам, особенно первым заказчикам обучению коуч-менеджменту в компании (2002 год) пивзаводу «Вена» и лично Наталье Восс и компании «АВК» и лично Галине Коржавых. Спасибо Вам за смелость рисковать и начинать новое и неизведанное. А также за результаты (позитивные и негативные для компании и позитивные для участников групп), выросшие из этих первых опытов и многому научившие нас. 
  4. Участникам конференции (более 70 человек), которые активно высказывались и собрали множество аргументов «за» и «против» применения коуч-менеджмента. 
  5. Игорю Герцеву и еще нескольким участникам конференции (имена которых я не знаю), снявшим на видео презентацию результатов работы группы с аргументами «против» и разместившим ее в сетях.

Может ли руководитель быть коучем

Итак, с 2002 года мы работаем с запросом от наших клиентов — «Научите наших руководителей коучингу». Этому же учим в открытом формате тех, кто хочет коуч-менеджменту научиться сам. 

Достаточно ли обучения, чтобы руководители стали применять полученные знания на практике? И стали применять так, чтобы это создавало позитивные эффекты и не создавало негативных? (Эти эффекты очень подробно описаны ниже в списке аргументов, собранных участниками конференции.) 

Ответ очевиден — конечно, нет. Необходим ряд условий, при которых коуч-менеджмент действительно будет полезен бизнесу. (Их немало и о них тоже ниже). Чтобы эти условия «случились», если их на данный момент нет или есть не все, необходима комплексная работа по формированию определенной культуры, поддерживающих систем, позиции высшего руководства и т.п. На эту работу могут уйти годы и многое зависит от ценностного уровня культуры компании (Спиральная динамика) и стадии развития организации (Адизес И.). 

Вначале же скажу о нашем самом главном выводе: «чистого» коучинга в бизнесе нет и быть не может. Даже название «коуч-менеджмент» лучше заменить на «недирективное управление», потому как оно точнее отражает реальность.

Что препятствует коучингу в компании

Почему руководитель не может быть одновременно и руководителем, и коучем? 

Коучинг предполагает, что цели работы целиком и полностью задает клиент. Коуч может помочь их осознать, сформулировать, найти самые вдохновляющие для клиента, но совершенно не вносит никакого своего понимания — что человеку надо? И даже этого понимания попросту не имеет. 

В организации у руководителя есть цели — цели организации и подразделения, за которые он отвечает. У него есть и свои личные цели, связанные с работой и, например, с конкретным сотрудником, с которым он собирается провести коуч-сессию. Есть ранг, есть сложившиеся ранее отношения, есть свои принятые нормы и правила, писаные и неписаные. 

Все это сужает поле, в котором возможен коучинг. К тому же в момент самой сессии коучинга руководитель, даже самый продвинутый, не сможет отрешиться ни от целей компании, ни от ожиданий от этого сотрудника. Да и не нужно это. 

То есть фактически руководитель выполняет в момент беседы как минимум две роли (коуч и руководитель)! Это очень тяжело. Это требует от него высокой осознанности относительно намерений, из которых рождаются его вопросы и другие интервенции. В противном случае бессознательно или сознательно руководитель начинает «вести» сотрудника в нужном ему направлении — и, прощай, коучинг, здравствуй, манипуляция! 

Что же тогда возможно и может быть полезным в определенных случаях?

Недирективное управление

Недирективное управление (НДУ), которое предполагает открытое обозначение ситуации: есть факторы, которые нельзя изменить — цели компании, правила, нормы, ценности. При этом способы достижения обозначенных с клиентом (сотрудником) целей обсуждать можно и нужно. Часть задач необходимо делать по стандартам, а для другой части можно найти свои способы. Важно совместное с коучем (руководителем) обсуждение сути и смысла работы всего отдела. Обязательна «сшивка» целей конкретного сотрудника и целей компании, т.е. ответы на вопросы «чем сотрудник может быть полезен компании с вот такими целями и чем такая компания может быть полезна сотруднику в его развитии». 

То есть речь идет про настоящее предоставление сотруднику возможности обсуждать задачи и способы их достижения, выбирать свой путь. И коуч (руководитель) помогает ему искать новое, рождать свои инсайты и озарения через базовый инструмент коучинга — через вопросы. И одновременно коуч помогает удерживать границы: например, «ты должен учесть, что это условия, на которые мы не влияем». 

В общем, недирективный стиль управления требует от руководителя энергетических и временных затрат. 

Что он дает? Какие есть ограничения? 

Это очень хорошо отражают списки «добра» и «зла», собранные на конференции.

Когда НДУ — это «добро»

Почему коуч-менеджмент или недирективное управление в организации — ДОБРО? 

  1. Мотивация 
  • Помогает синхронизировать личные и корпоративные цели — очень быстро, точечно, позволяет выявить единство целей и ценностей 
  • Глубоко мотивирует: смысл жизни реализуется через рабочие задачи 
  • «Быть, а не казаться» — позволяет интегрировать личные смыслы в дело 
  • Становится инструментом нематериальной мотивации персонала 
  • Помогает перейти на глубокий ценностный уровень, находить смыслы в каждодневной работе 
  • Взаимодействие руководителя и подчиненных с использованием коучинга дает возможность поддерживать мотивацию сторон на высоком уровне — один вдохновляет другого и наоборот 
  • Снижает риск эмоционального выгорания 
  • Окрыляет и сотрудников, и руководителя 
  • Помогает раскрытию команды, развитию сотрудников 
  • Уделяется время на сотрудника, сотрудник ощущает себя личностью, повышается внутренняя значимость 
  • Увеличивает мотивацию: «Компания заботится обо мне». Мотивация снижает значимость материального перед идеей 
  • Помогает сотрудникам быть наиболее эффективными

 

  1. Делегирование, ответственность сотрудников 
  • Развивает осознанность и ответственность за каждый шаг у сотрудников 
  • Разгружает руководителя 
  • Повышает степень ответственности сотрудников 
  • Позволяет контролировать процесс без всяких бумаг и лишних отчетов (спрашиваешь и понимаешь — что происходит, коррективы вносишь в процессе) 

 

  1. Развитие 
  • Позволяет найти скрытые области развития 
  • Дает свободу действий, усиление веры в себя у сотрудников 
  • Помогает раскрыть потенциал сотрудников, развивает и сотрудников, и организацию 
  • Развивает обе стороны – руководителя-коуча и сотрудников 
  • Сотрудники быстрее развиваются, принимая самостоятельные решения 
  • Раскрывает новые аспекты личности, потенциал человека 
  • Становится новой «строчкой в резюме» руководителя, дает перспективу для смены деятельности 
  • Не позволяет «застыть», нет «застоя» — движение (энергия) не уходит 
  • Позволяет преодолеть ограничения, которые не решаются другим путем 
  • Ошибки становятся положительным опытом — ресурсом 
  • Приводит к пониманию, что сотруднику, как и руководителю, можно ошибаться 
  • Помогает находить в сотрудниках компетенции, новые возможности, до которых сложно дойти самостоятельно 
  • Подталкивает к саморазвитию работника, помогает сотрудникам взрослеть и развиваться 
  • Расширяет портфель управленческих стилей: ситуативное лидерство, задача + возможности подчиненного 

 

  1. Иначе управлять — невозможно, реализовать новые технологии — невозможно 
  • Позволяет «пасти кошек» (управлять творческими сотрудниками, увязывая их цели с целями компании) 
  • «Работает» для поколения Y и Z, которые выросли в условиях благополучной экономики и не авторитарного управления — подрастающее поколение более чувствительно к признанию и уважению 
  • Позволяет использовать современные управленческие технологии (SCRUM, Agile) за счет освоения таких навыков как пост-цели, рефлексия, обратная связь 
  • Полезен, когда невозможно заменить человека в компании (нет кандидатур на рынке), позволяет развивать тех, кто уже работает в компании 
  • Нужен, поскольку изменение технологий не позволяет директивно управлять 
  • Позволяет реализовать концепцию управления талантами. 

 

  1. Влияние на культуру компании и качество взаимодействия 
  • Компания включается в непрерывное развитие персонала 
  • Создает высокий уровень доверия и безопасности в команде 
  • Облегчает управление с учетом противоречий, интегрирует «полюса» 
  • Нейтрализует «токсичных» лидеров мнений 
  • Улучшает взаимодействие между подразделениями 
  • Уходят «несогласные» — чистка 
  • Это инструмент формирования некоторых типов культур, например, культуры задач (Хэнди) 

 

  1. Инновации, изменения, новые возможности 
  • Помогает сотрудникам легче понимать и принимать изменения 
  • Дает качественно новый результат, помогает решать новые бизнес-задачи 
  • Позволяет выйти за рамки, шире взглянуть на варианты действий и принять оптимальные решения 
  • Расширяет границы возможностей бизнеса в условиях сложности и изменчивости внешней среды 
  • Привносит новое видение ситуации (исходя из ценностей)

 

  1. Другое 
  • В долгосрочной перспективе — дешевле 
  • Потому что все мы люди (личности) со своими страхами, идеями, целями и это надо учитывать

Когда НДУ — «зло»

  1. Не годится для срочных задач, требующих быстрых точных действий 
  • Коучинг бесполезен в решении быстрых задач 
  • В некоторых ситуациях применять коучинг опасно: ЧП, эвакуации и т.п. 
  • Коучинг требует времени, его не всегда достаточно, решения нужно принимать быстро 

 

  1. Трата времени с неясными или негативными результатами 
  • Что не сделаешь, лишь бы не работать — бесконечные обсуждения 
  • Увеличивается процент уволившихся 
  • Отнимает много времени 
  • Отнимает рабочее и личное время 
  • Эффект «в долгую» и непонятен, а результат нужен сейчас 
  • Пустая трата денег и времени, необоснованные затраты на «поговорить» 
  • Невозможно работать в режиме осязаемой эффективности, сплошные слова и планы 
  • Пустая трата денег, «словотрусие» вместо конкретной работы 

 

  1. Сотрудники не готовы, не хотят или не могут 
  • Сотрудники не любят «заглядывать «в себя», их это раздражает 
  • Сотрудники привыкли к директивному стилю, сложно перестроиться 
  • Требует вовлеченности сотрудников 
  • Не все сотрудники готовы к управлению в стиле коучинг, большинство живут неосознанно 
  • Требует высокого уровня осознанности от «объекта» и личного желания меняться 
  • Подходит не всем людям 
  • Многие сотрудники не воспринимают такую систему взаимодействия и могут отнести коучинг к бесполезной потери времени: в результате — конфликты 
  • Сотрудник жалуется: «Не мои цели, а цели компании» 
  • Сотрудники хотят получить реальные применимые советы, а не вопрос руководителя: «Что ты сам об этом думаешь?». «Я уже подумал, не придумал и пришел к тебе» 
  • Сотрудники ждут указаний 
  • Цель сотрудника никогда не может быть равна цели компании, значит нет пространства для коучинга — цели-то не его! 

 

  1. Превращается в формальность или манипуляцию, так как нет доверия и открытости 
  • Большинство руководителей используют результаты коучинга в своих целях 
  • Мало доверия: «сливает информацию руководителю» (если коуч не сам руководитель) 
  • Манипуляция с целью получить больше от сотрудника — это неэтично 
  • Непонимание у сотрудников — чего от меня хотят 
  • Руководитель или сотрудник в процессе манипулирует 
  • Превращается в манипуляцию с сотрудником и у него — чувство обманутости    
  • Сотрудники манипулируют коуч-позицией руководителя 

 

  1. Руководител