Благодарности
Благодаря обозначенным ниже людям родилась и эта статья, и упомянутая выше конференция, поэтому начну с благодарностей:
- Максиму Батыреву за главу под названием «Коучинг в бизнесе — это зло» из его книги про татуировки менеджера.
- Антону Пальчику, который рассказал мне про эту главу.
- Клиентам, особенно первым заказчикам обучению коуч-менеджменту в компании (2002 год) — пивзаводу «Вена» и лично Наталье Восс и компании «АВК» и лично Галине Коржавых. Спасибо Вам за смелость рисковать и начинать новое и неизведанное. А также за результаты (позитивные и негативные для компании и позитивные для участников групп), выросшие из этих первых опытов и многому научившие нас.
- Участникам конференции (более 70 человек), которые активно высказывались и собрали множество аргументов «за» и «против» применения коуч-менеджмента.
- Игорю Герцеву и еще нескольким участникам конференции (имена которых я не знаю), снявшим на видео презентацию результатов работы группы с аргументами «против» и разместившим ее в сетях.
Может ли руководитель быть коучем
Итак, с 2002 года мы работаем с запросом от наших клиентов — «Научите наших руководителей коучингу». Этому же учим в открытом формате тех, кто хочет коуч-менеджменту научиться сам.
Достаточно ли обучения, чтобы руководители стали применять полученные знания на практике? И стали применять так, чтобы это создавало позитивные эффекты и не создавало негативных? (Эти эффекты очень подробно описаны ниже в списке аргументов, собранных участниками конференции.)
Ответ очевиден — конечно, нет. Необходим ряд условий, при которых коуч-менеджмент действительно будет полезен бизнесу. (Их немало и о них тоже ниже). Чтобы эти условия «случились», если их на данный момент нет или есть не все, необходима комплексная работа по формированию определенной культуры, поддерживающих систем, позиции высшего руководства и т.п. На эту работу могут уйти годы и многое зависит от ценностного уровня культуры компании (Спиральная динамика) и стадии развития организации (Адизес И.).
Вначале же скажу о нашем самом главном выводе: «чистого» коучинга в бизнесе нет и быть не может. Даже название «коуч-менеджмент» лучше заменить на «недирективное управление», потому как оно точнее отражает реальность.
Что препятствует коучингу в компании
Почему руководитель не может быть одновременно и руководителем, и коучем?
Коучинг предполагает, что цели работы целиком и полностью задает клиент. Коуч может помочь их осознать, сформулировать, найти самые вдохновляющие для клиента, но совершенно не вносит никакого своего понимания — что человеку надо? И даже этого понимания попросту не имеет.
В организации у руководителя есть цели — цели организации и подразделения, за которые он отвечает. У него есть и свои личные цели, связанные с работой и, например, с конкретным сотрудником, с которым он собирается провести коуч-сессию. Есть ранг, есть сложившиеся ранее отношения, есть свои принятые нормы и правила, писаные и неписаные.
Все это сужает поле, в котором возможен коучинг. К тому же в момент самой сессии коучинга руководитель, даже самый продвинутый, не сможет отрешиться ни от целей компании, ни от ожиданий от этого сотрудника. Да и не нужно это.
То есть фактически руководитель выполняет в момент беседы как минимум две роли (коуч и руководитель)! Это очень тяжело. Это требует от него высокой осознанности относительно намерений, из которых рождаются его вопросы и другие интервенции. В противном случае бессознательно или сознательно руководитель начинает «вести» сотрудника в нужном ему направлении — и, прощай, коучинг, здравствуй, манипуляция!
Что же тогда возможно и может быть полезным в определенных случаях?
Недирективное управление
Недирективное управление (НДУ), которое предполагает открытое обозначение ситуации: есть факторы, которые нельзя изменить — цели компании, правила, нормы, ценности. При этом способы достижения обозначенных с клиентом (сотрудником) целей обсуждать можно и нужно. Часть задач необходимо делать по стандартам, а для другой части можно найти свои способы. Важно совместное с коучем (руководителем) обсуждение сути и смысла работы всего отдела. Обязательна «сшивка» целей конкретного сотрудника и целей компании, т.е. ответы на вопросы «чем сотрудник может быть полезен компании с вот такими целями и чем такая компания может быть полезна сотруднику в его развитии».
То есть речь идет про настоящее предоставление сотруднику возможности обсуждать задачи и способы их достижения, выбирать свой путь. И коуч (руководитель) помогает ему искать новое, рождать свои инсайты и озарения через базовый инструмент коучинга — через вопросы. И одновременно коуч помогает удерживать границы: например, «ты должен учесть, что это условия, на которые мы не влияем».
В общем, недирективный стиль управления требует от руководителя энергетических и временных затрат.
Что он дает? Какие есть ограничения?
Это очень хорошо отражают списки «добра» и «зла», собранные на конференции.
Когда НДУ — это «добро»
Почему коуч-менеджмент или недирективное управление в организации — ДОБРО?
- Мотивация
- Помогает синхронизировать личные и корпоративные цели — очень быстро, точечно, позволяет выявить единство целей и ценностей
- Глубоко мотивирует: смысл жизни реализуется через рабочие задачи
- «Быть, а не казаться» — позволяет интегрировать личные смыслы в дело
- Становится инструментом нематериальной мотивации персонала
- Помогает перейти на глубокий ценностный уровень, находить смыслы в каждодневной работе
- Взаимодействие руководителя и подчиненных с использованием коучинга дает возможность поддерживать мотивацию сторон на высоком уровне — один вдохновляет другого и наоборот
- Снижает риск эмоционального выгорания
- Окрыляет и сотрудников, и руководителя
- Помогает раскрытию команды, развитию сотрудников
- Уделяется время на сотрудника, сотрудник ощущает себя личностью, повышается внутренняя значимость
- Увеличивает мотивацию: «Компания заботится обо мне». Мотивация снижает значимость материального перед идеей
- Помогает сотрудникам быть наиболее эффективными
- Делегирование, ответственность сотрудников
- Развивает осознанность и ответственность за каждый шаг у сотрудников
- Разгружает руководителя
- Повышает степень ответственности сотрудников
- Позволяет контролировать процесс без всяких бумаг и лишних отчетов (спрашиваешь и понимаешь — что происходит, коррективы вносишь в процессе)
- Развитие
- Позволяет найти скрытые области развития
- Дает свободу действий, усиление веры в себя у сотрудников
- Помогает раскрыть потенциал сотрудников, развивает и сотрудников, и организацию
- Развивает обе стороны – руководителя-коуча и сотрудников
- Сотрудники быстрее развиваются, принимая самостоятельные решения
- Раскрывает новые аспекты личности, потенциал человека
- Становится новой «строчкой в резюме» руководителя, дает перспективу для смены деятельности
- Не позволяет «застыть», нет «застоя» — движение (энергия) не уходит
- Позволяет преодолеть ограничения, которые не решаются другим путем
- Ошибки становятся положительным опытом — ресурсом
- Приводит к пониманию, что сотруднику, как и руководителю, можно ошибаться
- Помогает находить в сотрудниках компетенции, новые возможности, до которых сложно дойти самостоятельно
- Подталкивает к саморазвитию работника, помогает сотрудникам взрослеть и развиваться
- Расширяет портфель управленческих стилей: ситуативное лидерство, задача + возможности подчиненного
- Иначе управлять — невозможно, реализовать новые технологии — невозможно
- Позволяет «пасти кошек» (управлять творческими сотрудниками, увязывая их цели с целями компании)
- «Работает» для поколения Y и Z, которые выросли в условиях благополучной экономики и не авторитарного управления — подрастающее поколение более чувствительно к признанию и уважению
- Позволяет использовать современные управленческие технологии (SCRUM, Agile) за счет освоения таких навыков как пост-цели, рефлексия, обратная связь
- Полезен, когда невозможно заменить человека в компании (нет кандидатур на рынке), позволяет развивать тех, кто уже работает в компании
- Нужен, поскольку изменение технологий не позволяет директивно управлять
- Позволяет реализовать концепцию управления талантами.
- Влияние на культуру компании и качество взаимодействия
- Компания включается в непрерывное развитие персонала
- Создает высокий уровень доверия и безопасности в команде
- Облегчает управление с учетом противоречий, интегрирует «полюса»
- Нейтрализует «токсичных» лидеров мнений
- Улучшает взаимодействие между подразделениями
- Уходят «несогласные» — чистка
- Это инструмент формирования некоторых типов культур, например, культуры задач (Хэнди)
- Инновации, изменения, новые возможности
- Помогает сотрудникам легче понимать и принимать изменения
- Дает качественно новый результат, помогает решать новые бизнес-задачи
- Позволяет выйти за рамки, шире взглянуть на варианты действий и принять оптимальные решения
- Расширяет границы возможностей бизнеса в условиях сложности и изменчивости внешней среды
- Привносит новое видение ситуации (исходя из ценностей)
- Другое
- В долгосрочной перспективе — дешевле
- Потому что все мы люди (личности) со своими страхами, идеями, целями и это надо учитывать
Когда НДУ — «зло»
- Не годится для срочных задач, требующих быстрых точных действий
- Коучинг бесполезен в решении быстрых задач
- В некоторых ситуациях применять коучинг опасно: ЧП, эвакуации и т.п.
- Коучинг требует времени, его не всегда достаточно, решения нужно принимать быстро
- Трата времени с неясными или негативными результатами
- Что не сделаешь, лишь бы не работать — бесконечные обсуждения
- Увеличивается процент уволившихся
- Отнимает много времени
- Отнимает рабочее и личное время
- Эффект «в долгую» и непонятен, а результат нужен сейчас
- Пустая трата денег и времени, необоснованные затраты на «поговорить»
- Невозможно работать в режиме осязаемой эффективности, сплошные слова и планы
- Пустая трата денег, «словотрусие» вместо конкретной работы
- Сотрудники не готовы, не хотят или не могут
- Сотрудники не любят «заглядывать «в себя», их это раздражает
- Сотрудники привыкли к директивному стилю, сложно перестроиться
- Требует вовлеченности сотрудников
- Не все сотрудники готовы к управлению в стиле коучинг, большинство живут неосознанно
- Требует высокого уровня осознанности от «объекта» и личного желания меняться
- Подходит не всем людям
- Многие сотрудники не воспринимают такую систему взаимодействия и могут отнести коучинг к бесполезной потери времени: в результате — конфликты
- Сотрудник жалуется: «Не мои цели, а цели компании»
- Сотрудники хотят получить реальные применимые советы, а не вопрос руководителя: «Что ты сам об этом думаешь?». «Я уже подумал, не придумал и пришел к тебе»
- Сотрудники ждут указаний
- Цель сотрудника никогда не может быть равна цели компании, значит нет пространства для коучинга — цели-то не его!
- Превращается в формальность или манипуляцию, так как нет доверия и открытости
- Большинство руководителей используют результаты коучинга в своих целях
- Мало доверия: «сливает информацию руководителю» (если коуч не сам руководитель)
- Манипуляция с целью получить больше от сотрудника — это неэтично
- Непонимание у сотрудников — чего от меня хотят
- Руководитель или сотрудник в процессе манипулирует
- Превращается в манипуляцию с сотрудником и у него — чувство обманутости
- Сотрудники манипулируют коуч-позицией руководителя
- Руководителю не хватает компетенций\мотивации для качественного коучинга
- Не нужен в формате коуч-сессий, проводимых руководителем в силу затруднения установления раппорта и субъективности руководителя
- Личность подчиненного по уровню развития может быть другой (выше, например, по модели спиральной динамики личности самого коуча-руководителя)
- Руководители не готовы к тому, чтобы управлять недирективно
- Руководитель: «Я не готов разбираться с психами, пусть идут к аналитику»
- Отсутствие навыков у руководителей для проведения коучинга
- Если незрелый руководитель, можно уйти в манипуляции
- Негативные эффекты на уровне культуры и систем организации
- Не всем подходит коучинг: возможно разделение персонала, обиды, раздражение, страхи и прочие эффекты
- Изменения в коллективах неизбежны, конфликты
- Большинство компаний и руководителей из «красной» парадигмы, их ценности не соответствуют идее коучинга
- Будет разрушать организацию на некоторых фазах жизненного цикла организации
- Понятие избито, доверия к нему нет — «негативный контекст»
- Может противоречить стилю и культуре в компании и лишь раздражать людей
- Личные цели несовместимы с целями компании и это ведет к увольнению
- Может быть вред для компании, если в результате коучинговой работы с сотрудником, тот соберется уйти в «неподходящее» время для компании
- Коучинг как инструмент переоценен, возведен в ранг концепции компании
- Мешает реальным рабочим отношениям, вносит лишнее в них
- Излишняя «психологолизация» отношений сотрудника/руководителя
- Коучинг формирует зависимые отношения
- Выход на личные проблемы сотрудников
- Стресс-страх для персонала
- Неуправляемые сотрудники
- Руководитель потом не может заставить сотрудников «делать задачи ради делать», и не задавать лишних вопросов
- Зоны и границы применения. Ситуации применения не ясны или не адекватны
- Коучинг начинает использоваться как панацея
- Вместо коучинга начинают лезть в личность, когда человек не готов
- Менеджеры не понимают: зачем и когда они должны использовать коучинг
- Применяют коучинг там, где он не нужен — вызывает лишь раздражение
- Сложно определить границы коучинга и менеджмента
- Руководитель может увлечься коучингом и забыть про функции менеджера
- Слишком индивидуален, невозможно тиражировать
- Человек, который просит совет, получает вопросы от собеседника, хотя запроса на коучинг не было
- Коучинга и коуч-менеджмента не существует, это миф или подмена понятий
- Коучинг отдельно, управление отдельно. Обман!
- Психотерапия эффективнее, т.к. если это только коучинг без психотерапии, то сотрудники все понимают, а делать могут не всегда. Проще отправить значимых сотрудников на психотерапию/коучинг.
- Потому что много коучей без образования, без крупных достижений и нет четких критериев оценки коуча.
- Коучинг — что это и зачем? Коуч — не профессия, не мастерство, а афера.
- Коучингом должны заниматься профессионалы (внешние)
- Непрофессиональное использование коучинга вредит сотруднику
- Мало профессионалов среди руководителей
- Куда девать выросших сотрудников? Если некуда — уйдут. Может сформироваться завышенная самооценка
- Сотрудники, разобравшись в себе, могут покинуть компанию
- «А что дальше?» — спросит развитый сотрудник (Дальше, больше, сильнее… карьерный рост)
- Сотрудники могут начать переоценивать свои возможности
- Сотруднику может показаться, что он перерос свою должность (хотеть бесконечно повышения з/п, повышения в должности, а компания к этому не готова)
- Лучшие сотрудники начнут развиваться и в итоге не получат от компании повышенных ожиданий — уйдут
- Коучинг — это зло, потому что порождает «звезд» в компании
- Изменяет самооценку работника
Условия, чтобы НДУ работало во благо
И теперь об условиях, которые необходимы, чтобы «добро» случилось, а «зло» не произошло.
Первое — важно, чтобы у компании были цели, связанные с ростом, расширением, изменениями. Тогда есть вызов и тогда появляется необходимость в бо́льшей вовлеченности сотрудников и их быстром росте.
Второе — важно, чтобы смыслы деятельности компании были ясны, прозрачны, без двойных сигналов — в мутной воде открытые коммуникации не построить.
Традиционными областями применения коучинга являются:
- Творческие задачи и инновации, когда стандартных решений нет (или нет совсем) и их надо найти. Креативность рождается в атмосфере недирективных процессов. Всем знакомый мозговой штурм — пример такого процесса.
- Изменения бизнес-процессов или технологий, затрагивающие от нескольких человек до всей компании. Здесь необходимо рассмотреть разные аспекты влияния изменений, используя максимум информации и понимания разных сторон. Важно вовлечь участников для того, чтобы изменения протекали проще и быстрее. А взрослые люди через инструкции и приказы на «длинные дистанции» не вовлекаются.
- Личные продажи, переговоры и другие виды деятельности, в которых результат значительно зависит от человека, его личных качеств, компетенций и состояния, т.е. там, где выгорание и усталость сразу сказываются на результатах. Этим сотрудникам необходимо помогать опираться на смыслы в деятельности и с помощью недирективного влияния помогать им расти.
- Когда руководитель — ме́ньший эксперт, чем сотрудники. И, скорее всего, так будет всегда. Ему ничего не остается, как спрашивать и очень чутко и внимательно слышать и замечать.
- Когда нужно очень быстро встроить нового сотрудника, который опытный профессионально, но в компании недавно. Инструкции и рассказы в этом случае, конечно, нужны, но недостаточны. Необходимо обсуждать возникающие сложности и помогать находить сотруднику подходящий способ решения.
Конечно же, у руководителя должна быть мотивация и необходимые компетенции, но здесь я хочу отметить то, что шире — структуру личности и важные личностные характеристики, которые нужны для того, чтобы руководитель был способен освоить недирективное управление и пользоваться им адекватно и к месту:
- способные «отпускать» контроль и находиться в условиях неопределенности
- с высоким базовым уровнем доверия к людям и миру
- искренне интересующиеся другими людьми, верящие в потенциал
- с логикой действия — «достигатель», «индивидуалист» или «стратег» (по Билу Торберту)
А что же сотрудники? Для всех ли подходит такой стиль управления? Конечно же, к ним тоже есть требования:
- «эксперты» и выше (по логике действия)
- достаточно уверенно чувствующие себя в профессии и должности, не новички
- разделяющие смыслы и цели компании
- имеющие энергетический ресурс для развития
Теперь посмотрим в целом на компанию — какие необходимы системы, что должно быть в культуре.
Общее правило такое — недирективное управление хорошо работает в открытой атмосфере с прозрачными правилами и ясными ориентирами.
Вот важные аспекты в культуре:
- ясные, реально работающие на всех уровнях правила (нет двойных стандартов)
- поощряется открытая коммуникация и обратная связь
- достаточный уровень доверия в коллективе
- смысл деятельности компании всеми понимается одинаково
- ошибки рассматриваются как еще один шаг к победе
- принято отмечать успехи, достижения, рассказывать о них
В системах и структуре:
- система оплаты труда обеспечивает и стабильность, и оценку личного и командного вклада
- полномочия сказать «да» и «нет» ясны. У каждого руководителя есть зона полномочий на «да»
- распределение власти фактическое и юридическое совпадает
- есть процессы, процедуры, технологии, обеспечивающие каждого необходимой и самой актуальной информацией
Ну и последнее — чему необходимо дать внимание при обучении руководителей недирективному управлению, чтобы у них получилось применить полученные умения на практике.
Обучение должно:
- формировать позицию «я верю в тебя» и «мне интересно, что ты создаешь»
- развивать метанавыки — осознанность, рефлексия, эмпатия и пр.
- расширять управленческий репертуар, убирать автоматизмы — привычные реакции, которые выдаются бессознательно — и создавать более широкое поле выборов поведения
- учить применять адекватные ситуации, задаче, сотруднику способы влияния
Чтобы такие эффекты в обучении создать, необходимо использовать коучинг в программах обучения — как групповой, так и личный.
