Миссия для успешного развития

«У нас отличная команда, но не хватает чего-то, что объединяло бы всех вместе. Оно вроде есть, витает в воздухе, но не названо. Наверное, пора сформулировать миссию и ценности компании», — говорит СЕО.

Как сформулировать миссию компании? Наша работа состояла из нескольких этапов: на первых порах мы работали в двухдневных сессиях с ТОП-командой. Помогали сонастроиться, вокруг ценностей, которыми дышит компания, и которые реально представлены в жизни. 

После этого приступили к формулировке миссии. Это сложный процесс, так как у каждого свое восприятие, свои истории, свой язык, а нужно найти формулировку, которая «отзовётся» внутри каждого сотрудника — и при этом будет уникальной по своей сути. 

В работе мы затронули несколько уровней.

• Компания — на этом уровне мы создавали привычку для внедрения решений в реальную практику через «фильтр» миссии: что хочется транслировать клиентам, контрагентам, партнёрам
• Команда — в групповой работе помогали услышать друг друга, несмотря на разное восприятие
• Личность —  искали и находили уникальные смыслы для каждого участника процесса в рамках направлений, которые затрагиваются в миссии.

Процесс поиска формулировки проходил через несколько этапов и фильтров: Что мы несём миру? Что мы дает нашим клиентам и партнерам? Что компания создает для сотрудников? После ответа на все эти вопросы — родился окончательный объединяющий посыл, ставший основой для миссии и ценностей компании.

Первый этап работы завершился, когда топ-команда приняла окончательную формулировку миссии и озвучила лидерам мнений внутри компании. Пора было переходить к следующему этапу и запускать процесс внедрения на всю компанию. Причем важно это сделать не формально, а так, чтобы миссия стала операционным инструментом внутри повседневной работы.

Работа по внедрению мисси началась с глобальной подготовки и встречи для  расширенного состава компании. Далее была запущена регулярная работа в группах по 10-12 человек. 

В группе процесс был нацелен на осмысление миссии и соединение её с реальной жизнью, обмен опытом, создание доверия и творческого пространства. Участники исследовали направления,  где её можно сделать не просто «лозунгом», а фильтром для принятия решений. Для этого собирали вопросы от своих подчинённых и искали форму правильного донесения как смысла миссии (зачем она нужна) так и её содержания (что это означает для каждого уровня сотрудников).

Самым сложным оказалось встроить миссию в отдел, где команда работали в «полях», а не офисе. 

Сотрудникам казалось, что они теряют время на ненужные обсуждения и «болтовню». Они боялись, что это время придётся работать внеурочно. В этих группах мы подавали информацию через примеры, директора рассказывали реальные случаи, иллюстрируя стратегическую миссию компании, как «правила компании». 

На одной из сессий трое руководителей обратились за советами к топу, который рассказал: «Люди сами зовут меня поговорить про миссию, а не я зову людей». 

Через несколько встреч команда начала меняться: изменились подходы к решению задач, структура рабочих процессов, видение дальнейшего своего развития.  

Дальше мы сосредоточились на решении конкретных задач компании: на работе с проблемными клиентами, иностранными партнёрами, обратной связи в отделе техподдержки, нехватке персонала, мотивации сотрудников.

В решении вопросов помогало общее понимание миссии. Когда ТОПы находятся в едином информационном пространстве, легче вести бизнес единым курсом.

«За последние 3 месяца количество претензий в компании сокращается на 20% ежемесячно!» 

Руководители разных отделов начали задавать друг другу вопросы, просить помощи, поддержки. Они перестали конкурировать друг с другом, а нашли ресурс в объединении усилий. 

Например, если видели, что кому-то лучше удается общаться с сотрудниками, спрашивали: «Что мне нужно сделать, чтобы ко мне тоже не боялись подходить с предложениями?»

 «Что я могу сделать, чтобы меня звали сотрудники, а не я бегал за ними?» — топы начали задавать друг другу вопросы и обмениваться опытом.

Одно из главных направлений в коучинговой работе — сдвинуть мышление людей так, чтобы они начали задавать вопросы себе и другим и искать ответы совместно. Это маркер того, что человек не перекладывает ответственность на других, а ищет решение проблемы. 

Параллельно с описанной работой, шло и активное системное продвижение внутри через работу с культурой, различные активности, чаты и другие форматы на уровне всей компании. 

В результате годовой работы участники этого процесса отметили, что формулирование миссии помогло изменить отношение команды в подходе к рабочим вопросам. Увеличилась скорость решения задач, стало легче решать принимать решения, сверяясь с тем посылом, который мы сформулировали: «Зачем существует компания». Руководители стали восприниматься, как союзники, а не «надсмотрщики». Количество претензий от сотрудников внутри компании сократилось на 60%.