Стратегирование в условиях быстро меняющихся трендов

Увидеть проблему — сделать половину работы

Теория и практика стратегирования всегда начинается с наличия замотивированного энтузиаста-руководителя, который готов день и ночь объяснять всем, что долгосрочная стратегия давно и безнадежно устарела, а компания топчется на месте, вместо того, чтобы бежать в светлое будущее. У него есть идея. Даже не так. У него есть Идея. А команда её не поддерживает, сопротивляется изменениям и вообще не понимает зачем это все надо, если и так нормально жилось. Без креатива, без особого роста, с конфликтами, но привычно.

Энтузиаст-руководитель растерян и подавлен, он пытается объяснить сотрудникам, как надо, но в процессе понимает, что и сам не знает как. Он не видит проблем компании, уж очень долго варился в этом сам. Итого, есть Идея, но что нужно для ее реализации, как объяснить необходимость перемен, — неясно. Без помощи не справиться.

Спасение утопающих — дело рук самих утопающих

Энтузиаст отправляется на встречу с консультантом, чтобы добиться реализации идеи.

— У меня, — говорит руководитель, — есть определенное количество ткани, и мне надо, чтобы вы помогли мне сделать из нее 10 платьев. А еще сотрудники меня не слушают. И прибыль бы увеличить.

Консультант разглядывает ткань, листает документы.

— Это все очень хорошо, но из этого материала 10 платьев не сшить, максимум 6. А сотрудники не слушают, потому что нет у них миссии и цели, коллектив не сплочен. По этой же причине нет и прибыли.

Энтузиазм энтузиаста немного идет на убыль:

— Какая еще миссия? Ну есть у нас одна, но я не об этом. Я про деньги, а платьев-то почему нельзя 10? Раньше всегда делали 10, немного кривых, слишком коротких, потому что не хватало материала, но делали. Их даже покупали, может, не всегда, но иногда точно.

— А надо, чтобы всегда, — отвечает консультант, — давайте-ка заглянем в теневые точки компании.

Руководитель заинтригован, он очень хочет посмотреть что там у него в Тени.

А в Тени, оказывается, огромное количество скрытых ресурсов, вагон незаконченных дел и что-то расплывчато-непонятное с гордым названием «миссия». Разглядеть все это было сложно потому, что свои собственные промахи лучше всего видно тогда, когда они хлещут тебя по лицу.

Энтузиаст-руководитель понял, зачем ему миссия, почему дело не в количестве платьев, а в качестве, и что у него полно ресурсов, которые он не использует.

С этими мыслями он собирает совещание, на которое приглашает всех топ-менеджеров. Прочитав грандиозную речь, начальник победно оглядывает зал, но… понимание находит в глазах всего пары коллег. Остальные лениво рисуют кракозябры на отчётах и слабо зевают.

— А зачем нам это? — спрашивает Иван Петрович, который в компании с 1950 года и «переработал» всех предыдущих начальников, — нормально все же, вроде. Прибыль есть, план на следующие 15 лет тоже, платья даже покупают иногда, что ещё надо?

— Я тоже не понимаю, — говорит начальник отдела дизайна, — уже 60 лет поставляем платья на местный рынок, и еще 60 поставлять будем. Только время теряем, весь день тут сидим, а мне еще надо перерисовать лекало тридцатилетней давности, а то совсем уже порвалось.

Энтузиаст-руководитель снова подавлен. Он не хочет поставлять платья на рынок за копейки, он хочет работать с бутиками, сшить коллекцию брюк, пальто, использовать современные материалы, но как убедить команду перейти на новый уровень? Да и стратегия, которая была принята 10 лет назад, рассчитана и именно на эти устаревшие по дизайну платья. Консультант говорит, что нужны стратегические сессии.  Целых две: для топ-менеджеров, а потом и для всех сотрудников.

На сессиях  с консультантом энтузиаст-руководитель вдруг обнаруживает, что камнем преткновения становится то, чего, казалось, никогда и не было, – корпоративная культура. Иван Петрович лично стоял у ее истоков и собирается бороться за свое бесконечно устаревшее детище до конца. После бесед абсолютно ясно, что начальники отделов не то, чтобы держат курс в одном направлении, но и даже не плывут на одном корабле

И вот все уже понимают, зачем им нужно стратегическое мышление в бизнесе, создана core-group, на плечи которой возложена великая обязанность блюсти ход процесса, выбраны тестовые проекты. Каждый включает в себя представителей разных департаментов, чтобы обеспечить согласованную деятельность людей из разных отделов. По понедельникам теперь будут проходить «Вечера инициатив», на которых каждый сможет высказать свои идеи или предложить новые проекты. Энтузиаст в эйфории, начальник HR, и теперь по совместительству председатель core-group, берется за работу, сотрудники в предвкушении перемен. Начальник решает, что дальше они справятся сами. Консультант ушел, но обещал вернуться.

Но вот проходит несколько месяцев. Энтузиаст-руководитель закопался в документах и лишь изредка высовывает оттуда голову, чтобы показать коллегам, что он жив. HR не может никого мотивировать, потому что сам ничуть не мотивирован. В те редкие дни, когда «Вечера инициатив» всё-таки проводились, они были больше похожи на поле боя, чем на обсуждение проблем. Сотрудники снова закрылись каждый в своем департаменте.

Руководитель-уже-не-очень-энтузиаст хватается за голову. Все его усилия напрасны, бизнес не сдвинулся, сотрудники забыли про миссию и ценности, а core-group забыли про свои задачи. У начальника в голове внезапно всплывают прощальные слова консультанта: «регулярность, друг мой, главное — регулярность».

Руководитель снова бежит к консультанту. Тот ничуть не удивлен, ситуация вполне обыденная. Мало просто начать заниматься стратегическим менеджментом, надо еще и уметь его поддержать.

На сессии обнаруживается, что председатель core-group, он же начальник HR, абсолютно не заинтересован в стратегировании, сотрудники не могут эффективно взаимодействовать из-за огромного количества конфликтов и сплетен, а про миссию уже все забыли. В больших компаниях инерция велика, поэтому без дополнительных толчков команда вернулась в привычное русло.

На стратегических сессиях председателем core-group вызывается секретарь руководителя, человек, который на первый взгляд не имеет ничего общего с развитием команды и проектов, но имеет авторитет и заинтересован в теме стратегирования. «Вечера инициатив» стали событием регулярным и мирным. Члены команд научились взаимодействовать друг с другом. Сотрудник отдела кадров и менеджер по продажам, которые раньше не ладили, внезапно обнаружили, что оба обожают бокс. У команды появилось понимание, зачем им продавать одежду в бутиках. Начальник отдела дизайна с удовольствием выбросила старые лекала и начала рисовать новые, ведь она всегда мечтала быть дизайнером. С Иван Петровичем пришлось расстаться, работник он хороший, но упрямо не хочет залезать на общий корабль.

Руководитель-энтузиаст усвоил урок, стратегирование — дело регулярное. Чтобы поддержать хорошую атмосферу в компании и развитие бизнеса, необходимо постоянно корректировать план и работать с командой. Скорее всего, через несколько месяцев они опять обратятся к консультанту, но с каждым годом это будет происходить реже и реже. Новая культура сольется с компанией и будет освежающим глотком воды в этом кроссе.

Подведём итоги, какие все же проблемы могут встретиться на пути к концепции стратегирования:

1. Собственнику/предпринимателю очень сложно увидеть все проблемы и ресурсы компании. Глаз замылен, все кажется слишком привычным;

2. Не всегда ожидания от изменений реалистичны. Хочется больше, чем позволяют ресурсы;

3. Команда не понимает зачем нужны необходимые изменения компании. Сложно выйти из своей зоны комфорта;

4. У команды нет миссии и целей. Люди не понимают куда идут и зачем;

5. Топ-менеджеры ведут компанию в разных направлениях;

6. В компании устоявшаяся корпоративная культура, которая не подходит для стратегирования;

7. У топ-менеджеров недостаточно мотивации для развития себя, своего отдела и изменения процессов в компании в целом;

8. Сотрудники не умеют взаимодействовать и чувствуют себя некомфортно друг с другом;

9. Нет регулярной работы с командой и планами;