Критика и обратная связь — два названия практически одного и того же явления. Фактически, это всего лишь информация о влиянии действий или бездействия человека на его визави. Однако обратная связь бывает еще и позитивной, поддерживающей, а цель критики — внести оценку, причем, скорее, отрицательную. Поэтому нам не нравится, когда нас критикуют. Это неприятно, а иногда и больно.
К сожалению, в большинстве случаев под именем обратной связи в компаниях скрывается критика. На этом фоне несколько странно звучит призыв быть открытым обратной связи и тем более запрашивать ее. А ведь правильно поданная и принятая информация о не очень удачном взаимодействии укрепляет отношения и положительно влияет на долгосрочный результат. Легко сказать, а вот как исполнить, когда вокруг искрит от напряжения? Мы же не подушечки для иголок.
Это становится возможным, когда у человека есть достаточная внутренняя устойчивость, чтобы переварить любой негатив извне и сделать для себя полезные выводы. Не затолкать глубоко внутрь поднявшийся гнев или обиду, а пропустить их сквозь себя, не расковыривая раны.
Эта устойчивость связана со способностью принимать себя уязвимым, а также верой в то, что на самом деле люди не намерены вас этим ранить. А это, в свою очередь, идет от базового спокойствия Стратега: всё в порядке со мной, с другими людьми и с миром.
Человек в логике действия Стратега по-настоящему открыт обратной связи, даже если та представлена в форме критики. Он готов ее услышать и воспринять. У него, в силу наличия базового спокойствия (я и мир в порядке), есть способность с этим справляться, перерабатывать, разбираться. Ему не сложно задать себе вопрос: эта ситуация про другого человека (перенос, проекция) или всё же про меня?
При таком раскладе шансов для нахождения командного консенсуса гораздо больше.
Стратег считает важным запрашивать обратную связь. Но не для того, чтобы стать лучше и достичь необходимого ему успеха, как Достигатель. У него есть внутренняя потребность в самотрансформации, связанная с эволюционной целью. А без объемной обратной связи от мира эту потребность не удовлетворить.
Однако он предпочитает получать эту информацию от равных. Просто так сам «вниз» он за обратной связью, скорее всего, не пойдет. Просто у него и так хватает стратегических задач. Но если предыдущие уровни сотрудников хотят этого, он может дать обратной связи снизу внимание. «Скажи, что я делаю не так. Я подумаю, что происходит внутри меня, и что можно с этим сделать, чтобы мы пришли к нужному всем нам результату».
Стратег может услышать обратную связь, но это не значит, что он будет что-то менять. Он считает важным включаться в сложные ситуации, конфликты в системе, чтобы создать синергию, а не быть хорошим для всех. Скорее всего, он пойдет в разбор тех аспектов своей жизни с командой, которые влияют на реализацию намеченных целей.
Так, вице-президент одной крупной компании, увидев, что гнев и стресс его команды влияет на результат всей компании, запросил у нее широкую обратную связь по его действиям. И неожиданно для себя узнал, что в нем видят человека, не всегда готового прямо и честно обсуждать кризисные ситуации. Это злит и тревожит сотрудников, поскольку в это время они больше всего нуждаются в открытости своего лидера. Негативно оценивалось также наличие у него «любимчиков», которых он в первую очередь двигал и включал в важные проекты. Именно эти зоны обычно отрицательно влияют на доверие в команде. Лидер принял обратную связь от команды и признал свои зоны роста. Он обратился к коллегам с просьбой каждый месяц давать ему ОС по выбранным им направлениям. Понадобилось немало времени, чтобы улучшить ситуацию, но это того стоило.
Обратная связь для Стратега — не только источник личных трансформационных изменений, но и информация о системе, качестве взаимосвязей внутри нее, которая помогает принимать точные эффективные решения.
