Крупная  компания по производству продуктов питания со множеством торговых точек по стране и более 1000 сотрудников обратилась к нам с запросом о тренинге или сессии по теме кроссфункционального взаимодействия.

Тренинг – это метод активного обучения, направленный на развитие знаний, умений и навыков в рамках какой-то конкретной темы, 

Сессия организационного развития – это работа с конкретным контекстом компании, наполнением и решение чётко обозначенных вопросов. Например, сформировать видение компании, сонастроить команду и так далее. 

После предварительного интервью с заказчиком стало понятно, что для работы лучше всего подойдёт формат сессии организационного развития, так как в запросе ярко проявлены три аспекта: 

• Как мы взаимодействуем – у коллектива нет ощущения, что они – одна команда, каждый тянет одеяло на себя, кроме того, как будто бы недостаточно уважения внутри
• Кто рядом со мной – запрос познакомиться поближе с людьми, которые также являются топ-менеджерами разных подразделений
• Куда мы идём – нет единого понимания, какой целью мы объединены. 

Это не отдельные пункты, а взаимосвязанные вещи — тот самый контекст, в котором живут все сотрудники. 

Понимание того, что из себя представляет конкретный человек помогает создавать доверие и взаимодействовать открыто, а единая цель формирует мотивацию выстраивает прозрачную систему принятия решений. 

В сессии принимали участие 40+ человек. Это большая команда для такой работы. Прямо на сессии мы сделали диагностику по пяти силам команды:

• Сила личности

• Сила контакта

• Сита стратегирования

• Сила структурирования

• Сила трансформации (пересборки)

После диагностики стало понятно, что команда оценивает на высокие баллы только силу личности, а остальные факторы проседают. Наша задача была: помочь участникам объединиться в единый организм, осознать силу единения, увидеть направление движения и те зоны, в которых сейчас есть напряжение и требуются сформировать договоренности.

Что бы куда-то идти — нужно от чего-то оттолкнуться, провести ретроспективу и описать точку сейчас. мы собрали факты про компанию, то есть «что есть сейчас”, какие есть достижения. Команда очень включилась, потому что это интересно изучать себя, видеть результаты своих усилий и рассказывать о них. При этом, участники собирали фактологию в смешанных кроссфункционально командах, что помогло лучше увидеть вклад других подразделений.

И вот из этой точки мы начали работу над вопросами, куда движется компания, как улучшить взаимодействие в команде, чтобы у членов было совместное будущее? 

Это была очень вдохновляющая работа, полёт фантазии. Мы работали через рисунки, через метафоры и ассоциации. 

Что выяснилось по итогу этой части работы? 

Когда исследовали вопрос, что объединяет  все идеи и чего явно не хватает — команда обнаружила, что не хватает слов «команда», «клиенты» и всего того, что касается взаимоотношений между людьми. И это ещё одно подтверждение результатов диагностики пяти сил команды. Есть звезды, но пока они не объединены.

Было очень ценно, что участники сами это увидели и совместно определили, что это именно та зона, в которую точно нужно дальше инвестировать внимание. 

То есть стало понятно, что что-то происходит на уровне культуры, что уводит вопросы взаимодействия «человек-человек» на второй план, а это влияет на качество и скорость принятия решений в том числе и способность быть антихрупкими. 

Иногда такое проявление называют «теневым», то есть какой-то важный аспект всегда оказывается в невидимой зоне и это оттягивает ресурсы всей команды, иногда может проявляться во вне через конфликты, которые позволяют выходить накопившемуся напряжению. Первый шаг командой сделан. Участники увидели проблемы в командной работе и согласились, что нельзя её «заметать под ковер», а надо разбираться.

Собрать проблемы, найти решения

Мы продолжили работать с  анализом проблем, которые мешают идти к желаемому будущему для компании. Таких вопросов, на которые можно повлиять внутри команды и компании. Это было сложно. Так как особенность сосредотачивать внимание  на внешних проблемах, таких как кадровый голод, изменения законодательства и всём, чём угодно. Но только не о внутренних проблемах, таких как навыки взаимодействия между отделами, мешала удерживаться в зоне влияния. Снова показатель того, что в процессе явно замешаны теневые механизмы. 

С помощью ведущих сессии командам всё же удалось собрать внутренние проблемы, и тогда эффективная командная работа вышла на уровень глубже. Предстояло ответить на вопрос – а почему озвученные проблемы действительно являются проблемами? В чём с ними сложности, в чем причины? Почему это не просто «рабочие моменты», а именно проблемы?

Мы собрали общий список проблем — получилось более 20. Определили максимально острые и начали искать решение. 

Генерация идей, как решить сложности и проблемы, снова прошла быстро и вдохновлённо. Однако при конкретном вопросе об ответственности за решение, о первых шагах в сторону решения – команда дала очень негативную обратную связь. 

«Почему я должен это делать? Пусть это делают другие подразделения!»

«Мы не понимаем, кто на что замотивирован, у кого какие KPI, мы не можем собрать какую-то сквозную цель»

«Все KPI по персоналу есть только у отдела по персоналу» 

«Наше подразделение, чтобы решить свои вопросы, написало регламент для коллег, а они не выполнили этот регламент. Они утверждают, что этот регламент им мешает выполнять свои KPI»

Это примеры типичных ответов топ-менеджеров. Основная проблема была в том, что каждый сотрудник знал, что нужно сделать именно ему, но не понимал, какие цели у коллег из своего же отдела. И никакой отдел по персоналу не мог совместить их интересы. 

Решение пришло как удивительный инсайд – нужно договариваться. И помогать друг другу выполнять KPI, обсуждать совместные цели.

В какой-то момент один из участников стратсессии, который постоянно уходил в себя, взял слово и сказал: «Нам пора поменять наши привычки. Нужно каждый год во время общих мероприятий выделять один день просто на то, чтобы обсуждать текущие дела и производственные вопросы. Мы же даже иногда не понимаем, кто чем занимается. Давайте начнем собираться регулярно топ-менеджерами и вместе обсуждать, у кого и что происходит, будем учиться договариваться вместе».

Причём тут демократия в компании

Одно из единогласных решений, которое было принято на стратегической сессии – организовать встречи ТОПов, чтобы на этом уровне все члены команды знали, какие перед кем стоят цели и кто как их планирует выполнять. 

Прекрасно, когда в компании есть возможность на уровне руководителей направлений искать и принимать решения(демократия). Это важно, чтобы компания реально работала. Но если, эти решения влияют на другие подразделения и с ними не согласовываются, то возникает разрыв в коммуникациях, понимании и закономерное сопротивление. Накапливаются претензии, возмущение. И тогда, не возникает здоровой диктатуры исполнения. В нормальной ситуации в компании присутствуют баланс демократии, и диктатуры — так называемая демократура (термин И. Адзизеса). 

Демократура значит, что топ-менеджеры бизнеса демократично договариваются о верхнеуровневых целях, слушают друг друга, спорят и находят лучшие решения. Но в моменте, когда договорённость достигнута, начинается диктатура — чёткое выполнение этих договорённостей. 

Таким образом, с нашей помощью на стратегической сессии команда поняла, что им не хватает точки договорённости, чтобы из неё дальше выросла ответственность каждого за конкретный результат. Если эту точку не ввести, каждый так и будет продолжать работать на свой персональный KPI, не учитывая интересы коллег, компании и формируя паттерн когда есть “звезды”, но нет “команды”. 

Вместо послесловия

«Марина, спасибо большое! Собираем обратную связь от коллег. Впечатления сильные, отзывы по большей части положительные. Есть и то, что не радует и это как раз про наш запрос —  вытащить на свет проблемы. Вытащили, увидели, дали название и значит принятие теперь неизбежно! Нам есть, с чем работать», — такой отзыв со стороны заказчика получили консультанты после сессии.

Результат этой стратегической сессии – выход из бессознательных переживаний в осознание происходящего. Например, из фразы «У нас каждый тянет одеяло на себя» стало понятно, что “не мы против других”, а «Мы не берём на себя ответственность, потому что не видим общей картины, не можем просчитать риски, а защитить то что есть необходимо». 

А с этим уже понятно, как дальше работать.