Почему недирективное управление шире, чем коучинг

Директор по персоналу крупной компании обратилась с запросом обучить ее сотрудников коучингу. Она рассказала, что сотрудники никак не могут  договориться друг с другом в принятии одного очень важного решения. Трудности коммуникации негативно влияли на эффективность работы и на качество отношений с клиентами. HRD очень тревожилась за ситуацию и верила, что коучинговые навыки помогут сотрудникам измениться…

В этой статье на примере 5 кейсов я расскажу о том, какие управленческие задачи вы можете решать, применяя недирективный подход. Задача этой статьи — показать те области, где можно и нужно применять недирективный подход: его принципы и инструменты, а также прокомментировать нашу позицию о том, что понятие «недирективное управление» возникло не вместо коучинга, а в расширение коучинга.

Больше половины своего рабочего времени руководитель вкладывает в решение задач. Поэтому вся коммуникация между руководителем и сотрудниками происходит вокруг описанного ниже цикла.

Сотрудники крупного предприятия предложили руководителю внести давно назревшие улучшения в производственный цикл. Однако они не смогли донести до руководителя необходимость изменений. В результате предприятие теряло время и деньги.

Я организовала 6 рабочих групп и уже в работе с первой группой сотрудников стало понятно, что разговор идет не совсем про коучинг. Моей задачей было научить руководителей выстраивать эффективную коммуникацию с сотрудниками. Они должны были научиться организовывать и поддерживать диалог с людьми, воспринимать и учитывать мнения, отличные от их собственного.

Диалог подразумевает возможность вариантов. На некоторых этапах бизнес-процессов недирективная коммуникация может быть в принципе исключена. Например, там, где сотрудники действуют по инструкции и в рамках регламентов, чтобы избежать возможные риски. Организация, с которой я работала, относится к категории предприятий повышенного риска для жизни людей и экологии. В таких случаях я не предлагаю коучинг в чистом виде, а обучаю элементам недирективного управления.

В каких случаях возможен и важен диалог в недирективном стиле?

Во-первых, в тех случаях, когда вы хотите помочь сотруднику вырасти в качестве руководителя, занять лидерскую позицию. Организуйте регулярные встречи с ним и постепенно передавайте ему часть ответственности и полномочия принимать решения.

Во-вторых, когда вам нужно прийти к общему решению. Выслушайте мнение каждого в команде. Это поможет увидеть ситуацию с разных сторон и принять грамотное решение.

Недирективное управление помогает в работе системы непрерывных улучшений, которая сейчас существует практически на всех производствах стран мира. Это так называемый LEAN. Работа по принципам бережливого производства может происходить только, если руководитель находится в диалоге со своими сотрудниками.

К сожалению, часто руководители с большим трудом могут делегировать задачу или хотя бы ее часть. Проблема в том, что они либо не передают задачу совсем, либо, передав, пытаются полностью контролировать процесс ее выполнения. А поскольку количество новых задач и вызовов каждый день растет, нагрузка руководителя тоже растет, а задачи не выполняются в поставленные сроки.

Крупный банк обратился к нам в Институт с запросом обучить коучингу. У руководителей не хватало времени на решение всех задач. Количество задач с каждым днем увеличивалось, однако руководители не перераспределяли их между другими сотрудниками. Корпоративный университет и внутренние коучи не справлялись с отсутствием делегирования в компании.

Чтобы понять, что лежит в глубине запроса, мы с командой консультантов Института Коучинга провели интервью c сотрудниками.. Оказалось, дело в отсутствии доверия.

Культура, лишенная доверия и пропитанная страхом, создает среду, в которой люди не чувствуют себя безопасно. Страх оценки в такой культуре зашкаливает. Руководители относятся к сотрудникам как к «недо» профессионалам и не делегируют задачи, потому что не доверяют им. Сотрудники же не берут на себя «лишнего», так как боятся оценки и наказания. В ответ на это обратную связь руководители доставляют подчиненным в форме обвинений. Возникает порочный круг: недостаточная эффективность — потому что у руководителя не хватает времени, а времени не хватает — потому что руководитель все делает сам, не доверяя людям.

Команда консультантов Института Коучинга провела 2-дневную сессию для руководителей и их заместителей, где я помогала им осознать связанные с делегированием страхи, отделять придуманные «опасности делегирования» от реальных. Люди учились наблюдать за поведением и работой своих сотрудников, их компетентностью и способностью брать ответственность. А также видеть сильные качества каждого, поддерживать их и помогать им развиваться.

Благодаря работе, которую мы провели, руководители начали учиться доверять сотрудникам и делегировать задачи. Они поняли, как важно слышать людей и давать сотрудникам право реализовывать собственные решения. Еще они научились замечать различия в людях и видеть в этом ресурс, силу команды. Руководители по-новому посмотрели на текущие ситуации, отношения друг с другом, на свои ошибки и достижения.

Следующему заказчику было важно создать в компании культуру сотворчества и научить руководителей ее поддерживать. речь шла о такой культурной среде, в которой сотрудники бы экспериментировали, создавали новое и при этом не боялись совершить ошибку. Работая с такими запросами, я помогаю «включать» творческое мышление в команде.

Головная организация крупной компании решила провести реорганизацию своих филиалов. Сроки которой были неизвестны. Каким должен быть конечный результат, тоже никто не понимал. При этом текущие бизнес-задачи никто не отменял.

Руководитель принял решение обучить людей недирективному управлению, сформулировав запрос таким образом: «Нам нужны навыки и инструменты, чтобы можно было оставаться командой в этой непростой ситуации, справляться с неопределенностью и продолжать эффективно работать в кризисе».

Я учила сотрудников не только тому, как мыслить и действовать нестандартно, за пределами шаблонов и ограничений, но и как выстраивать коммуникацию в команде для того, чтобы творческие процессы и синергетические эффекты стали в принципе возможны. Это позволило людям безболезненно создавать совместные и разделяемые решения, находить решения задач за пределами знакомых и понятных алгоритмов.

Получив такой запрос, я прежде всего смотрю на факторы, от которых зависит, будет ли в компании успешно работать система обратной связи или нет. И первый фактор — наличие  доверия и взаимопонимания между сотрудниками. Экологичная и эффективная работа с обратной связью невозможна, если люди в коллективе не доверяют друг другу. Второй фактор — это то, насколько сотрудники способны воспринимать обратную связь, сделать для себя выводы и затем изменить поведение.

Я считаю, что сегодня важно не только уметь грамотно давать и принимать обратную связь. Сверхзадача для сотрудника — вовремя ее инициировать и работать на опережение. А это уже практически искусство высшего уровня, и оно требует наличия метанавыков, умения осознавать внутреннее намерение, готовность и способность руководствоваться не только личными задачами, но и мыслить интересами целого.

Я часто наблюдаю, какие сложности испытывают руководители в проведении групповых дискуссий. А ведь этот навык крайне важен в работе с проектными командами и на совещаниях, например, для принятия быстрых согласованных решениях. 

Компания обратилась ко мне с запросом, научить их работать в Agile подходе. Такой гибкий подход предполагает регулярные встречи и обсуждения в недирективном стиле. В этом примере руководитель проектной команды был не способен выслушать людей. Своей экспертизой он давил на команду. Торопился в решениях, оценивал идеи других и отметал то, что не нравилось ему лично.

На групповых сессиях я учила руководителя проекта создавать условия, при которых участники его команды не боялись бы высказывать собственное мнение, даже если оно шло вразрез с мнением первого лица проекта. Задачей руководителя было научиться слушать и слышать людей, а также при необходимости давать им обратную связь.

В конце обучения работа руководителя и команды стала действительно совместной. Их решения стали согласованными, возник нужный эффект групповой синергии.

Этот кейс показывает то, как руководителю важно обладать определенными метанавыками и другими навыками грамотной коммуникации.

Поэтому в обучении недирективному подходу я помогаю руководителям развить или освоить следующие метанавыки современного лидера:

• осознанность;
• аутентичность и проявленность;
• сопереживание и эмпатию;
• внимательность и способность замечать «незаметное»;
• гибкость;
• способность варьировать степень своей активности, энергии и влияния;
• способность «сидеть в огне конфликта»;
• интегральная информированность и системное мышление;
• толерантность к различиям.

Мы не противопоставляем стили управления, мы «за» гибкость управления, так как для ряда задач необходимо директивное управление. Например, при нехватке компетенций или в ситуации высокого риска.

Мы говорим о том, что уклон в недирективность приносит серьезные культурные изменения:

• повышается уровень вовлеченности персонала;
• появляется способность мыслить нестандартно и находить новые решения;
• растет доверие в команде, которое позволяет выстраивать эффективные проекты;
• грамотно используются ресурсы компании в решении текущих задач и для создания новых проектов.

Благодаря тому, что руководители развивают метанавыки, необходимые для недирективного управления, компания обретает гибкость и устойчивость к изменениям внешней среды. Способность замечать слабые сигналы извне и оперативно на них реагировать. А значит, задачи внутри компании будут решаться быстрее и появятся новые алгоритмы действий в неопределенности.