Сыгранность членов команды важнее таланта каждого из них: как её добиться

Многие лидеры уверены: соберем в команде звезд, а дальше прибыль потечет рекой. Но этого мало: надо, чтобы сотрудники выработали командное мышление: думали об интересах друг друга. Консультант «Земли Стратега» Яна Мельвиль даёт шаги, которые помогут этого добиться.

Компания Google проанализировала данные о тысячах команд, работающих в отделах по всему миру для того, чтобы понять, что отличает высокоэффективные команды от менее успешных. И выявила целый список характеристик. Некоторые из них удивили даже самих авторов исследования.

Так, например, оказалось, что самая важная характеристика — психологическая безопасность. В командах, где она высокая, сотрудники чувствуют себя комфортно, могут высказывать свои идеи без страха оказаться осмеянными. Второй неожиданный вывод касается собственно сотрудников. Изначально авторы исследования предполагали, что создание эффективной команды схоже с решением головоломки: достаточно собрать талантливых людей, и все получится. Но
исследование показало, что состав команды играет гораздо меньшую роль, чем-то, как участники взаимодействуют друг с другом. Оказалось, что даже не самые выдающиеся, но умеющие эффективно взаимодействовать сотрудники, могут создать высокоэффективную команду. И психологическая безопасность, и эффективное взаимодействие — вещи, напрямую связанные с понятием командного мышления — иначе говоря, способностью думать не только о своих собственных интересах, но и об интересах всей команды.

За 20 лет консалтинговой работы я заметила, что, увы, в очень немногих компаниях развито командное мышление. Опыт показывает, что это не данность, а результат целенаправленных усилий. Чтобы сформировать сплоченную команду, проделайте следующие шаги.

1. Определите, зачем нужна команда

Четко сформулируйте, зачем нужна команда и каких результатов вы от нее ждете. Для некоторых задач достаточно слаженной работы в рабочей группе. Команда предполагает более высокий уровень взаимодействия, координации и совместной ответственности. В команде успех зависит от коллективного усилия, тогда как в рабочей группе акцент делается на индивидуальной работе, которая способствует достижению общей цели.

Как определить, нужна ли вам команда? Тест:

• Амбициозность цели. Ваша цель настолько масштабна, что одному человеку с ней не справиться?
• Отсутствие эксперта. Нет одного специалиста, который точно знает все шаги, которые придется проделать для достижения цели?
• Непредсказуемость. На пути к цели могут возникнуть неожиданные препятствия и изменения?
• Командная работа. Для достижения цели требуется много взаимодействий между различными специалистами?
  Профессиональный рост. Вы хотите, чтобы работа над проектом способствовала развитию каждого участника команд

Если вы согласны хотя бы с 4 из этих утверждений, то без командного мышления не обойтись.

2. Наладьте взаимодействие между членами команды

Членам команды необходимо научиться понимать друг друга, чтобы быть «на одной волне». Приведу простой пример: если маркетологи разрабатывают рекламные кампании, не учитывая потребности клиентов, выявленные отделом продаж, эффективность маркетинговых акций остается низкой.

Как наладить взаимодействие? Советы:

• Соберите командную сессию для сонастройки отделов. На ней определите общие цели, распределите роли и выработайте единые принципы взаимодействия.
• Определите ритм и формат регулярных встреч. Это могут быть планерки и ретроспективное обсуждение результатов работы. Важно, чтобы встречи были структурированы и велись нейтральным модератором, который готов дать слово всем участникам.
• Внедрите систему обратной связи. Например, вы можете ежемесячно проводить встречи для выражения благодарности и конструктивной критики. При этом фокусируйтесь на конкретных фактах и избегайте интерпретаций. Вот фразы, которые можно использовать для обратной связи: «Спасибо за [конкретное действие]. Благодаря тебе [позитивный результат]» или «Так как я не получил от тебя во время [ожидаемый результат работы], я не смог [последствия], потому что [причина]. Возможно, было бы полезно [предложение]». Важно, чтобы сотрудники видели результат своей работы или, наоборот, бездеятельности; чтобы они понимали, как их работа объективно и субъективно влияет на коллег.

3. Создайте психологически безопасную атмосферу

Исследование Salesforce, компании-разработчика одноименной CRM-системы, показало, что сотрудники, которые чувствуют, что их мнение учитывается при принятии решений, в 4,6 раза чаще остальных демонстрируют максимальную отдачу в работе.

Как создать безопасную атмосферу? Советы:

• Донесите до каждого сотрудника, какую роль лично он играет в достижении общих целей компании, а также то, какую роль играют коллеги.
• Проследите за тем, чтобы принципы и ценности компании стали основой для повседневных действий всех сотрудников, включая руководителей.
• Всегда выполняйте свои обещания. Это укрепляет доверие сотрудников и повышает их лояльность.
• Поддерживайте начинания сотрудников, чтобы они не боялись предлагать новые идеи и экспериментировать.
• Будьте терпимы, чтобы люди не боялись ошибаться и извлекали из ошибок уроки

4. Научите сотрудников ценить друг друга

Хороший лидер должен понимать и учитывать эмоции и потребности своих сотрудников, а также уметь «подсвечивать» достоинства и вклад каждого из них в общее дело. К примеру, сотрудник работает очень медленно, но умеет подметить то, чего не видят другие, и разложить проблему на «атомы». Руководитель должен заметить эту силу и обратить на нее внимание остальных коллег.

Как научиться ценить коллег? Упражнение «Уважение к различиям»:

• Вспомните человека, чье поведение или качества резко отличаются от ваших. Опишите это отличие конкретно (например, «он очень медлителен, а я — импульсивен»).
• Найдите точки соприкосновения. Подумайте, были ли ситуации, когда вы вели себя так же, как этот человек? Вспомните, что вы чувствовали и как это повлияло на исход дела.
• Представьте ситуацию, когда ваша особенность поведения — например, высокая скорость реакции, вредит вам или делу.
• На основе этих жизненных примеров сформулируйте плюсы и минусы каждого типа поведения.
• Используйте конфликты как толчок к развитию всей команды.

5. Переводите огонь конфликта в топливо для принятия лучшего решения

Когда сотрудники постоянно спорят о том, какой стиль оформления лучше подходит для нового проекта, какие инструменты использовать для продвижения товара, где и как проводить корпоратив, то их разногласия, в конце концов, негативно сказываются на атмосфере в команде и затягивают любой выбор. Открытое обсуждение разногласий и анализ того, что каждый считает важным — бесценный ресурс для эволюции компании.

Как использовать конфликты для развития? Практика:

• Соберите все мнения на один лист, пронумеровав каждое.
• На втором листе зафиксируйте, какие смыслы и потребности стоят за каждым мнением (о чём беспокоится человек, когда отстаивает свою идею, какую выгоду он видит).
• На третьем листе сформулируйте вопросы, на которые важно ответить, чтобы реализовать ключевые смыслы, обозначенные участниками дискуссии. Например, один участник беспокоится о сроках, а другой — о качестве работы. Вопрос может звучать так: «Как мы можем обеспечить высокое качество продукта в заданные сроки?». Выделите те вопросы, которые важнее всего решить для достижения общей цели.
• На четвёртом листе сформулируйте решения, которые позволят ответить на вопросы из списка.

6. Будьте готовы принимать трудные решения

Сложные решения, которые иногда приходится принимать руководителю, тоже можно сделать полезными для развития командного мышления.

Как принимать трудные решения с пользой для команды? Советы:

• Привлекайте команду к принятию трудных решений. Во-первых, это поможет найти оптимальный вариант. Во-вторых, каждый член команды сможет внести свой вклад и почувствовать свою ответственность за результат.
• Будьте готовы попрощаться с сотрудниками, которые систематически нарушают командные правила. В моей практике был случай, когда уход авторитарного коммерческого директора стал катализатором перемен. Освобожденные от его давления, сотрудники неожиданно даже для самих себя увеличили эффективность работы на 30%.
• Вместе с командой регулярно анализируйте ключевые риски в бизнес-процессах. Честно отвечайте себе на вопрос, насколько риск оправдан по отношению к получаемому результату. Кроме того, занимайтесь совместно сценарным планированием. Создавайте для существующих вызовов несколько сценариев — благоприятный, пессимистичный, средний. И выделяйте то, что во всех трех сценариях является ресурсами и возможностями, рисками и
  препятствиями. На основании такого анализа быстро принимайте решения, чему говорить «да», а чему «нет».

В моей практике был опыт работы с телекоммуникационной компанией, которая переживала период трансформации: ребрендинг и смену руководства. Перед ней стояли амбициозные задачи: восстановить позиции на привычном рынке и выйти — на новые рынки. Новая команда была разнородной, в нее входили специалисты с разным опытом и подходами к работе. Руководство организовало специальные сессии для сплочения команды и формирования единого понимания целей. То есть вместо того, чтобы сразу искать конкретные решения, команда сконцентрировалась на определении общей цели и ключевых принципов, которые помогут ее достичь. В течение года команда регулярно проводила упражнения, направленные на развитие коммуникации и доверия. Благодаря этому, компании удалось избежать конфликтов во время трансформации, а результаты выхода на новый рынок даже превзошли ожидания.

Автор: Яна Мельвиль, руководитель консалтингового направления компании «Земля Стратега»

Опубликовано на PБK PRO