Что такое Тень команды?
Я не видела ни одной команды, которая не хотела бы быть эффективнее, сплоченнее, «экологичнее». Обычно такие задачи решаются с точки зрения целей, процессов, квалификации, навыков. Я же хочу обратить внимание на то, что всем видимым управляет невидимое — Тень команды.
Тень команды объединяет все качества, которые команда вытесняет, замалчивает, не признает. Она аккумулирует в себе ресурс, поэтому работать с ней просто необходимо. Чтобы взращивать силу и вовремя «подстилать соломку», важно видеть все стороны команды — и сильные, и слабые, и ясные, и те, что не имеют четких очертаний.
Другое определение Тени команды мы сформулировали с моим коллегой Александром Савкиным: Тень команды — то, что существует, но вытеснено, то, что неприемлемо в команде и вытесняется в индивидуальное бессознательное.
Зачем с ней работать?
Часто мы маркируем происходящее как судьбу, особенность ситуации, стечение обстоятельств, отсутствие правильных людей. И таким образом снимаем с себя ответственность. Но там, куда, как нам кажется, зона нашего влияния не распространяется, скрывается огромный ресурс.
Работать с Тенью команды нужно, чтобы прекратить тратить силы, время, эмоции на замалчивание и запрятывание проблем. Тогда вы сможете усилить команду за счет нового отношения к людям и процессам, за счет перестройки процедур и переформулирования целей и видения бизнеса, за счет привлечения в команду правильных людей — и в целом оздоровите отношения внутри коллектива.
Я исследую тему Тени руководителя и команды уже почти 10 лет. За моими плечами десятки команд и тысячи часов индивидуальной работы, в которой я помогаю своим клиентам достигать целей — в том числе через работу с Тенью. Понятие Тени может показаться абстрактным и даже мистическим. Но на самом деле это не так. Кейс иллюстрирует, что такое Тень команды на самом деле.
Кейс: можно не заметить слона в офисе, если этот слон в Тени
Меня пригласила команда, работающая в финансовом секторе. В компании 400+ человек, в топ-руководстве — генеральный директор, 3 его советника и 32 руководителя департаментов и управлений.
Запрос заказчика: помочь повысить скорость принятия решений и договороспособность между директорами для того, чтобы в ближайшие 2 года реализовать стратегические цели по количеству уникальных по форме и сумме сделок.
Один из руководителей поделился: «Понимаете, чтобы о чем-то договориться и начать действовать, я должен обратиться к советнику, советник — к генеральному. Генеральный принимает решение и идет к другому советнику, и только тогда тот дает отмашку мне. Понимаете, 32 человека действуют через „узкое горло“ — нашего генерального».
Какое-то время я исследовала среду, общалась с разными членами команды, наблюдала за рабочими процессами и поняла, что проблема «узкого горла» — не единственная в компании. Все это время в комнате был огромный «Теневой слон», которого никто не замечал.
Однажды я принимала участие в одном из совещаний, где руководство решало судьбу важного проекта. Обсуждение явно не шло. Напряжение в конференц-зале было таким сильным, что едва не лопались стаканы на столе. Удивительно, но на лицах участников — интеллигентных, вежливых, спокойных людей — не дрогнул ни один мускул.
Тогда-то я увидела «слона»: напряжение, раздражение и агрессию, которые годами копились внутри команды, не имея выхода. Условно негативные эмоции были в компании под запретом, а разрешать конфликты все пытались с помощью регламентов, которых было более ста.
Отсюда и проблема «узкого горла» — люди просто не могли собраться и высказать, что кому не нравится и вместе найти решение. В Тень команды ушли прямая честная коммуникация, неразрешенные конфликты, подавленная злость и недовольство.
Этапы работы. Я поделилась своими наблюдениями и мыслями про «Теневого слона» и предложила участникам сформулировать задачи для работы. Это стало началом изменений: команда начала брать на себя ответственность за результат и перемены во взаимодействии.
Какое-то время я помогала сотрудникам замечать сбои в процессах. Далее мы внедряли привычку тут же вслух проговаривать это своим коллегам. Кажется, это очень просто: заметил сбой — сообщил о нем. Но не для людей, которые годами обходили этот шаг из вежливости или страха, пряча простую фразу «вот это не работает, давай починим» в обтекаемые формы.
«Я наконец-то понял, что можно сообщать коллегам о завалах в процессах так, чтобы не вызвать негатива. Я не говорю „Слушай, ты тут накосячил, ничего не работает“. Я говорю „Послушай, в этой части работы какая-то ошибка, давай вместе посмотрим и разберемся, в чем дело“. Кажется, разница небольшая, но она есть!», — поделился со мной один из членов команды.
Когда хождение обратной связи по процессам пошло легче, мы перешли ко второй части работы: разрешению конфликтов. Я сказала: «Коллеги, конфликтовать — это нормально. Но конфликты важно уметь решать. Я вижу, что ваши регламенты не работают. Давайте вместе подумаем, чем вы можете с этим сделать». Они активно включились в мозговой штурм и в итоге создали группу по улучшениям, которая стала центром качественных изменений. Через 6 месяцев работы этой группы каждый хотел стать ее членом. Сотрудники обсуждали сбои в процессах, проблемы, вместе искали пути решений. Случилось чудо — они научились разговаривать о сложностях.
Я видела, что работа идет хорошо — команда директоров департаментов быстро двигалась к улучшениям, но оставалась еще одна проблема. В то время, как одна часть компании переживала позитивные изменения, училась общаться и решать конфликты, в другой части напряжение только нарастало.
Я хорошо помню сессию, на которой произошел конфликт между двумя директорами департаментов. Это была настоящая битва, я стояла посередине с разведенными руками, выдерживая расстояние между ними. Другие участники внимательно и очень тихо наблюдали. Я задавала вопросы, помогая конфликтующим найти решение. После грозы всегда становится очень тихо. После этого конфликта было так же — напряжение достигло пика и исчезло. Надо ли говорить, что обе стороны сражались за один результат — наилучшее решение для общей задачи?
С этого момента люди в компании заговорили. Команда реализовала все намеченные цели. Совещания стали более продуктивными: коллеги спорили, свободно высказывали мнение в корректной форме, приводили аргументы и в итоге приходили к общему решению.
Это лишь один из многочисленных примеров проявления Тени команды. Но, как вы смогли заметить, влияние ее огромно. В следующих статьях я продолжу раскрывать тему Тени в бизнесе.
Статья опубликована в МиФ, 22 марта 2023
