Почему вызовы парализуют одних управленцев и мотивируют других (опубликовано на РБК Pro)

Новые вызовы ломают одних лидеров, а других делают сильнее — они не только спасают бизнес, но расширяют линейку продуктов и географию присутствия. Яна Мельвиль, старший консультант компании «Земля Стратега», — о том, в чем разница между этими лидерами
Яна Мельвиль
Executive-коуч, старший преподаватель, ведущая сессий стратегического развития, мастер фасилитации, методист тренинговых программ

Существует теория вертикального развития лидеров (ВРЛ). Она была разработана в 80-х годах прошлого века психологами Гарвардской школы бизнеса. Согласно ей, лидерство — пошаговый процесс развития, который длится
в течение всей жизни человека. И каждый шаг на этом пути характеризуется определенными особенностями мышления, поведения и восприятия. В бизнес-плоскости методика ВРЛ помогает руководителям с минимальными
потерями перейти на более высокий уровень лидерства для того, чтобы адекватно отвечать на новые вызовы.

Она рассматривает путь эволюции через семь стадий, которые можно представить в виде компьютерной игры с разными уровнями сложности. И решение задач, которые каждый уровень ставит перед руководителем, требует
новых качеств. Хотим мы или нет, в эту игру включены все мы. Только одни знают об этом, а другие — нет.

Семь уровней игры

  1. Оппортунист — сиюминутный результат любой ценой.
  2. Дипломат — верный участник группы.
  3. Эксперт — сила в сфере компетенций, эффективности, постоянном улучшении качества.
  4. Достигатель — видит цель, все ресурсы. Важен успех.
  5. Индивидуалист — видит большое многообразие. Вопросов больше, чем ответов. Сложно выбрать способы достижения.
  6. Стратег — интегрирует видение, цель, процессы, людей на качественно новом уровне.
  7. Алхимик — руководит трансформацией, трансформирует систему между системами.

В этом материале мы рассмотрим лишь основные стадии.

Эксперт: новые проблемы выбивают из колеи

Ответ на вопрос, почему одни руководители оказываются способны принимать стратегические решения в сложных условиях, кроется не в их врожденных талантах или авантюризме, а в том, что стадия лидерства, на которой
находится человек, соответствует той позиции, которую он занимает.

Переход руководителя от стадии к стадии можно проследить на конкретном примере. Представим себе крупную производственную компанию, в которой освободилась позиция заместителя финансовой службы. Глава компании
не готов брать кого-то со стороны, поэтому предлагает эту должность опытному и надежному эксперту, руководителю среднего звена. Он вполне эффективен, профессионал, его все уважают. Но через некоторое время, это
могут быть месяцы или годы, выясняется, что руководитель не справляется с новым объемом задач. Проблемы, с которыми он раньше совсем не сталкивался и где у него нет экспертизы, могут вызывать у такого руководителя
«паралич» действий. Почему так происходит, ему самому может быть неясно. Он по-прежнему старается, ответственно подходит к каждой задаче и ищет для нее решение, пытается контролировать подчиненных, но результаты
оказываются слабее, чем ожидалось.

Тщательная работа над ошибками с глубоким всесторонним анализом покажет, в чем кроется причина. Оказывается, новый топ-менеджер остается в рамках только тех решений, которые существуют в его голове или в головах
ограниченного круга экспертов (в результате он доверяет только себе и этим экспертам). И, как правило, такие люди ориентируются на свой прошлый опыт. Слово «прошлый» здесь ключевое. Позиция топ-менеджера требует
взгляда в будущее. А новый топ-менеджер пока не обладает качествами стратега. Он хороший эксперт, но не умеет ни рисковать и делегировать, ни принимать решения в ситуации высокой неопределенности, а потому не в
силах эффективно справиться с новой ролью, как бы ни старался.

Достигатель: перемены начинаются с обратной связи

Что происходит с таким менеджером дальше? Перемены начинаются с обратной связи: или человек сам понимает, или ему объясняют, что он не справляется. Другие руководители видят, что он медленный, не рискует и в
ситуации неопределенности склонен к панике или остановке.

Если ни одна из сторон не идет на обострение ситуации, начинается эволюционный процесс, который длится достаточно долго. Сотрудник осваивает новые навыки, экспериментирует, начинает использовать другие умы,
приходя к коллективному принятию решений. Он становится способным делегировать и аккумулировать задачи, показывая выдающийся результат, который привлекает внимание и заставляет первых лиц компании говорить:
«О, парень-то крутой, смотри, рискнул, прорвался. И команду создал профессиональную».

Но это все еще не уровень стратега. На языке ВРЛ руководитель добрался до стадии достигателя, которую можно назвать необходимым уровнем для менеджеров проектов и коммерческих директоров. В нашем случае
результатом становится назначение топ-менеджера руководителем всей финансовой службы холдинга.

Индивидуалист: до стратега остается шаг, но самый неприятный

Новый рывок происходит не в результате карьерного роста, а в тот момент, когда перед топ-менеджером встают новые вызовы. Причем не только внешние, но и внутренние. Например, на новой позиции он понимает, что не
хочет двигаться в том же стиле, в котором двигается весь топ-менеджмент компании, то есть бесконечно ставя перед сотрудниками невыполнимые задачи и загоняя их. Но, сделав вывод о несовершенстве системы, он в
результате замедляется, пытаясь разобраться, как может лично он и его команда существовать в этой неопределенности. Это стадия индивидуалиста — самая неприятная для компании стадия развития сотрудника. Если
достигатель обычно очень быстро бежит, жонглируя 20 шариками одновременно и заставляя остальных членов команды делать то же самое, то, переходя в стадию индивидуалиста, первое, что заметит его команда и
руководитель, — это замедление.

Потухшие глаза у сотрудника высокого уровня могут быть еще одним из симптомов кризиса стадии индивидуалиста. Попытка оказать давление на человека и заставить его двигаться дальше с прежней скоростью —
распространенная ошибка руководителей, которая грозит потерей ценного кадра. Если позволяют обстоятельства, нужно дать сотруднику время разобраться со своими вопросами и помочь ему, если он к этому готов. Тогда есть шанс, что человек найдет для себя приемлемую форму сотрудничества. Практика показывает, что, каким бы сложным ни был уровень индивидуалиста, миновать его невозможно. Он крайне важен. На стадии индивидуалиста
руководитель способен принимать различия сотрудников и коллег, что позволяет создавать условия для реализации каждого члена команды и использовать персональные особенности как ресурс.

Выходом из этой фазы может служить осознание своих возможностей и силы своего влияния — когда топ-менеджер начинает понимать, что система действительно несовершенна, но именно он вместе с коллегами призван
менять ее к лучшему.

Стратег: руководитель видит на десять лет вперед

Исследование Leadership Development Profile («Профиль развития лидера») консалтинговой компании Harthill показывает, что как в России, так и в мире следующий шаг — переход к стратегу — совершают единицы. Если на
стадии индивидуалиста находятся около 24,9% руководителей (в прошлом году таких было более 27%), то стратегов насчитывается только 2% (в российских компаниях — около 0,9%).

Как правило, стратегическое мышление приобретается в тяжелых кризисных обстоятельствах. В качестве иллюстрации можно привести опыт руководительницы одного из департаментов компании, начавшей объединение с
крупным холдингом. Собственники решили объединить два департамента в одну структуру, что шло вразрез с интересами команды, которую возглавляла топ-менеджер. В частности, такое слияние грозило остановкой бизнеспроектов, которые разрабатывал ее департамент, и потерей ресурсов, которые должны были помочь запустить эти проекты. Директор департамента не смирилась с предложенным планом действий и подготовила для главы
холдинга альтернативный сценарий. Она предложила вынести ее департамент в отдельный бизнес, который будет оказывать услуги бизнес-консалтинга не только холдингу, но и сторонним компаниям. Познакомившись с
готовым проектом, глава компании не смог отказаться от перспективы получения еще одной точки прибыли. Так у компании возникла отдельная бизнес-единица, а глава департамента, проявив качества настоящего стратега,
стала ее гендиректором.

В этом и кроется основное достоинство стратегического мышления. Стратег, конечно, учитывает прошлый опыт, но понимает, что новый вызов требует нового подхода, свежих идей и коллективного поиска решений. И стратег
будет ориентирован на то, чтобы привлечь разные идеи, даже если они могут казаться странными, и не бояться рисковать.

Еще одно важное умение стратега — это оперирование горизонтами долгосрочного планирования. Эксперт дальше года, что бы он сам ни говорил, самостоятельно эффективно планировать не может. Он найдет миллион
причин, почему невозможно создать стратегию на три года. Стратег видит на десять лет вперед, не теряя при этом краткосрочную и среднесрочную перспективы. Это не дар предсказания, а способность воспринимать систему
целиком со всеми ее причинно-следственными связями, со всеми ее сильными и слабыми местами.

Практика показывает, что в среднем переход со стадии на стадию может занимать от трех до пяти лет. Этот срок зависит от индивидуальных особенностей человека; целей, которые он преследует (а также его руководитель и
бизнес в целом); ресурсов, которые есть у компании для ускорения развития лидерских качеств подчиненных; корректной постановки диагноза в коллективе и пр.

Последнее едва ли не главное условие для успешной трансформации лидеров. Ведь в конце концов цель ВРЛ — не просто вырастить лидера, а создать эффективную систему управления персоналом, которая умеет как
выращивать стратегов, так и находить оптимальное применение экспертам, достигателям и индивидуалистам.

 

Статья опубликована в РБК Pro, 5 февраля 2024

У Вас есть вопросы?

Оставьте Ваши контактные данные, и мы свяжемся с Вами в ближайшее время.

Связаться с нами
Cookie файлы

Этот сайт использует файлы cookie для хранения информации на вашем компьютере

ХОРОШО