Принцип айкидо: как направить негатив команды в конструктивное русло (опубликовано на РБК Pro)

События 2022 года сильно ударили по эмоциональному состоянию сотрудников. Многие из них сейчас проходят через стадии горевания. Яна Мельвиль, ведущий консультант компании «Земля стратега», — о том, как помочь им перейти к принятию и вернуть продуктивность.
Яна Мельвиль
Executive-коуч, старший преподаватель, ведущая сессий стратегического развития, мастер фасилитации, методист тренинговых программ

Потрясения последних трех лет — карантин, удаленка, спецоперация и две массовые волны эмиграции — не могли не затронуть сотрудников компаний. Их поведение особенно ярко иллюстрируется стадиями принятия горя, сформулированными американским психологом Элизабет Кюблер-Росс. Со временем эти классические стадии трансформировались в стадии принятия изменений:

1. шок,

2. отрицание,

3. гнев,

4. торг,

5. депрессия,

6. воспоминания,

7. принятие / приспособление к новым условиям,

8. творчество.

Продуктивность сотрудников начала серьезно падать уже на этапе отрицания. На последующих этапах проблема усугубилась — люди оказались «захвачены» личными переживаниями, и у них просто не осталось сил на рабочие задачи. Падение производительности в отдельных компаниях достигло 50–70%. При этом одни сотрудники даже не поняли, что регрессируют, — это произошло бессознательно. Другие же заняли агрессивно-оборонительную позицию: «Чего вы от меня хотите? Тут такие новости, что я просто не справляюсь!»

Менеджмент всегда сталкивался с единичными случаями резкого снижения производительности из-за стресса. Например, в США давно действует негласное правило не повышать нагрузку после развода. Человек в это время находится в регрессе, и его потенциал оценивается примерно в 20–30% от обычного. Теперь же в стадии «развода» оказались целые коллективы. И переложить вину за снижение производительности попросту не на кого.

Демотивация и конфликты: что происходит с сотрудниками

Летом 2022 года мы провели исследование, в котором приняли участие собственники и топ-менеджеры 80 крупных и средних компаний практически из всех крупных секторов экономики. Опрошенные проживают более чем в 15 российских регионах, в число которых входят все крупнейшие экономические центры страны. Мы задали респондентам вопрос: «Как события последних лет и особенно 2022 года сказались на состоянии и работоспособности вашей команды?»

В топ-5 ответов вошли:

Резко выросло количество конфликтов. В прошлом году этот показатель побил все рекорды — если раньше острые конфликты случались примерно раз в месяц, то теперь они происходят буквально ежедневно. Самые распространенные причины — участившиеся ошибки и срыв дедлайнов, наложившиеся на снизившийся уровень эмпатии и политические разногласия. Недавно топ-менеджер вертикально-интегрированной компании пожаловался мне, что его роль свелась к роли миротворца, который вынужден целыми днями гасить постоянные выяснения отношений между подчиненными.

Снизилась управляемость командой. Это прямое следствие роста количества конфликтов. Коллективы и их руководители тушат постоянно возникающие «пожары» вместо того, чтобы заниматься стратегическим планированием, совершенствовать процессы и повышать производительность.

Ряд ключевых сотрудников уволился, а запрос на релокацию беспрецедентно вырос. Не секрет, что релокация коснулась в первую очередь ИТ-компаний, которые вывозили из России десятки, а иногда и сотни сотрудников. Эти сотрудники сейчас оторваны от родных мест, а также от семьи и друзей, поэтому испытывают серьезный стресс. При этом даже ИТ-компании релоцировали не всех — кто-то попал под сокращения.

У сотрудников чаще фиксируется «туннельное видение» — неспособность видеть картину целиком и все варианты развития событий. На фоне стресса работники фокусируются на самой простой из доступных задач, формальное выполняя свой функционал, а параллельные задачи подсознательно игнорируют. О проактивности или повышенной ответственности говорить не приходится. Это неизбежно приводит к снижению общей производительности команды.

Сотрудники активно сопротивляются изменениям. Они просто не успевают адаптироваться к изменениям и поэтому начинают им всячески противиться, используя привычные для себя профессиональные и личные модели.

Все эти факторы серьезно сказываются на состоянии работников, повышая уровень тревоги и снижая мотивацию. Усталость и выгорание проявляются ярче, а депрессия и подавленность встречаются чаще.

Продуктивность сотрудников восстановится к стадии принятия. Как ее приблизить?

По моей оценке, большинство коллективов российских компаний сейчас прошли стадию отрицания и находятся на следующих трех стадиях принятия изменений: гнев, торг и депрессия, то есть их производительность на самом низком уровне.

На графике ниже показано, как меняется производительность сотрудников в зависимости от стадии. По оси Х отображено время прохождения через стадии цикла изменений, по оси Y — уровень производительности сотрудников.

Стадии принятия изменений

Стадии принятия изменений

Дам руководителям рекомендации о том, как ее повысить, исходя из того, на каком этапе находится команда.

1. Шок

Что делать

Информируйте работников обо всех шагах, решениях и планах компании.

Инструменты

Главный коммуникационный инструмент на этом этапе — директивный инструктаж.

2. Отрицание

Что делать

Соберите первичную информацию об изменениях в команде. Ваша задача — помочь людям отделить домыслы от фактов — это касается как событий в компании, так и в мире. Рассказывайте сотрудникам об уже внедренных изменениях.

Инструменты

Недирективная коммуникация — выделите слова с эмоциональной окраской и используйте их, задавайте уточняющие вопросы и проверяйте настрой сотрудников. Кроме того, регулярно устраивайте мозговые штурмы, в ходе которых сотрудники сами смогут отделит домыслы от фактов.

3. Гнев, торг, депрессия, воспоминания

Что делать

Ключевой этап для перевода работы команды в конструктивное русло. На этом этапе формируются или корректируются лучшие практики, которые помогут участникам команды справиться с вызовами. Поддерживайте подчиненных. Признавайте их заслуги и благодарите. Дайте им возможность озвучить то, какая помощь и поддержка им нужна. Создайте условия для открытого диалога, в котором есть место как идеям и предложениям, так и сомнениям, критике, жалобам.

Инструменты

Самый важный инструмент на этом этапе — методика «От жалоб к приверженности», разработанная мной на основе материалов американского психолога Роберта Кигана. О ней я хотела бы рассказать отдельно. Это встреча, которая помогает направить энергию команд в положительное русло. Методика напоминает японское боевое искусство айкидо, где мастер обращает энергию нападающего против него же и в конечном счете побеждает в поединке.

Встречу лучше всего проводить не прямому руководителю проекта, а топ-менеджеру из другого подразделения или эйчару — человеку, который знаком с сотрудниками и имеет в их глазах авторитет, но не отвечает за выполнение командных целей.

Встреча проходит примерно два часа в четыре этапа.

1. Ведущий дает людям от души пожаловаться на сложности. Задача — обеспечить максимально активный, но контролируемый «слив» жалоб, фиксируя каждую из них. Ведущий должен проявлять эмпатию и не вступать в дискуссию с жалующимися.

2. Ведущий выясняет, что стоит за жалобами. Задача — понять, что на самом деле беспокоит людей, какие глубокие смыслы и ценности кроются за жалобами. Для этого ведущий задают недовольным сотрудникам вопросы: «О чем ты беспокоишься на самом деле? Что тебе действительно важно, когда ты на это жалуешься?» И фиксирует ответы.

3. Ведущий спрашивает сотрудников: «Как обеспечить то, что ценно из списка (список он готовит заранее)?» На этом этапе задачи расставляются в порядке приоритета.

4. Ведущий составляет детальный план по реализации задач. План включает конкретные простые действия, которые каждый участник команды может предпринять немедленно.

Эффект практики — значительное снижение эмоционального напряжения, повышение лояльности друг к другу и общему делу за счет понимания того, какие шаги надо сделать для преодоления обозначенных сложностей.

4. Принятие / приспособление к новым условиям

Что делать

Проанализируйте, какие возможности появились в новых условиях, подумайте, как ими воспользоваться и максимально вовлекайте сотрудников в процесс построения стратегии и ее реализации. Донесите до них информацию о текущем состоянии проектов и вместе подумайте, как повысить эффективность работы по ним.

Используйте технологию стратегирования, когда работа со стратегией становится гибким инструментом и идет ритмично в течение всего года (а не раз в год).

Инструменты

Регулярные командные сессии и мозговые штурмы. Контроль реализации и адаптивности стратегии.

 

Статья опубликована в РБК Pro, 5 марта 2023

У Вас есть вопросы?

Оставьте Ваши контактные данные, и мы свяжемся с Вами в ближайшее время.

Связаться с нами
Cookie файлы

Этот сайт использует файлы cookie для хранения информации на вашем компьютере

ХОРОШО