Как «выключить» друга и «включить» руководителя

Собственник частной медицинской клиники тянет все на себе, делая 70% выручки компании. Женщина буквально тонет в операционке, работая 24/7, не имея времени на отдых. 

«Мне важно, чтобы сотрудники были довольны своей работой, это повышает их мотивацию и дает хороший результат. Я уделяю этому внимание. Но вдруг понимаю, что они не воспринимают меня как руководителя, скорее — как друга. Не относятся серьезно к моим требованиям, но и самостоятельно себя дисциплинировать не могут. Требуется мое постоянное участие во всех процессах».

Клиентка открыла в себе интерес к управлению. Оказалось, что ее по-настоящему драйвит процесс создания работающей системы. Это напрямую отразилось на результатах бизнеса. Площадь клиники увеличилась в два раза, компания переехала в новое помещение, которое позволило расширить штат врачей, добавить 8 новых специализаций. Организация закупила новое современное оборудование, новые аппараты расширили список предоставляемых диагностик для пациентов. Провели 76 новых чекап-программ, что вдвое больше, чем в предыдущем году. В четыре раза увеличили количество входящих запросов. Клиника получила две награды:«Лидер года как лучший медицинский центр» и награду от интернет-портала «1 место в топ-10 клиник региона по мнению пациентов».

Провели 15 коуч-сессий с двухнедельным интервалом. Работали в двух направлениях. Первое — личное самоощущение клиентки и управление своими эмоциями. Уже давно выходных у нее не было вовсе, а все мечты о путешествиях или покупках лично для себя отодвигались на второй план в пользу нужд компании: «Лучше куплю новое оборудование!». Это отрицательно влияло на внутренние ресурсы и приводило как к ухудшению самочувствия, так и к неудачным решениям в бизнесе.
Второе — организация бизнеса. В сфере ведения бизнеса у клиентки отношения с подчиненными были выстроены так, что те не воспринимали ее как руководителя. Для нее было крайне сложно, практически невозможно, своевременно уволить непродуктивных сотрудников, делать выговоры и так далее. Страх обидеть человека мешал принимать кадровые решения.

Спустя 2 сессии вышли на основную причину, по которой клиентка не могла «выключить» друга и «включить» руководителя. Страх, что если она будет строга и требовательна к своим подчиненным, то они ее «бросят» — уйдут из компании, не позволял принимать необходимые решения. Фактически, компания представляла собой семью. А ведь семья — это навсегда, хорошо вам там или нет.

С моей помощью клиентка укрепила своего внутреннего зрелого руководителя. И в результате поменяла для себя ощущение компании: это вовсе не моя семья, это люди, с которыми я строю красивый бизнес. Поэтому и отношения я буду строить соответствующие. 

На последующих сессиях мы с клиенткой выстраивали ее границы с сотрудниками так, чтобы ставить на первое место интересы компании, не теряя людей. Также мы исследовали, какие личные желания женщины страдали из-за чрезмерного объема работы. Оказалось, что она воспринимала себя исключительно в роли бизнесвумен, недостаточно времени уделяя семье и игнорируя собственные интересы.

Переломным моментом оказалась внутренняя сессия, на которой моя клиентка хотела  прояснить команде свои ожидания от них и поделиться её видением развития компании. Мы репетировали и выстраивали архитектуру встречи, отрабатывая возможные возражения подчиненных. 

После сессии ситуация изменилась: подчиненные поняли, какие отношения теперь хочет выстраивать с ними их начальник. Вопреки ее ожиданиям, люди были готовы и даже хотели, чтобы ими руководили! Инсайт клиентки: «У меня же есть команда! Не обязательно всё делать самой».

Регулярные совещания с командой приносили свои плоды: клиентка научилась отстаивать свои интересы, донесла до команды свое видение движения к целям компании.

«Я увидела, к чему привело мое незрелое управление, это горько, но лучше поздно чем никогда. Теперь я делаю это по-другому!»