«Посмотрим, как вы справитесь»: 7 ошибок лидера, которые разрушат команду (опубликовано на РБК Pro)

Руководитель использует слова «соревновательность» и «конкуренция» как синонимы. Он не понимает, что в контексте управления командой эти два слова имеют существенные отличия. Соревновательность — стремление к достижению лучших результатов; а конкуренция — противостояние и борьба за ограниченные ресурсы. Соревновательность стимулирует сотрудников к развитию, а конкуренция разрушает командный дух и ведет к снижению эффективности работы. 

Приведу пример. Гендиректор компании встретился по отдельности с тремя топ-менеджерами. Каждому из них тет-а-тет дал одно и то же задание. Через некоторое время все трое поняли это и пришли к гендиректору с возмущением. Он не стал отнекиваться, а уверенно заявил: «Вы каждый по-своему отвечаете за новый проект. Но я хочу посмотреть, как каждый из вас справится. Главное — работайте комплиментарно, как команда!» Что произошло дальше? Топменеджеры дружно забыли ту часть, которая была про «команду», потому что громче всего прозвучал первый посыл: «Я посмотрю, как вы с этим справитесь». Итог: борьба за влияние, бесконечные пересогласования каждого шага со стороны подчиненных, которые не знали, кого из начальников слушать, провисание проекта и в результате гнев первого лица. Произошедшее едва не разрушило команду высококлассных профессионалов. При этом виновник кризиса считал свои методы инструментом поощрения «здоровой конкуренции». 

Руководитель, нацеленный на результат, в разговоре с сотрудниками разграничит понятия «конкуренция» и «соревновательность», отдав предпочтение второму подходу. Он обозначит приоритет командной работы, где каждый сотрудник вносит свой вклад в общее дело, а не борется за личное превосходство. Кроме того, будет проводить совещания, где каждый участник команды сможет поделиться своими достижениями, трудностями и предложениями. А бонусы и премии будет использовать как формы поощрения командной работы. 

Руководитель твердо убежден в том, что у него есть вся информация о работе. Но даже самый талантливый лидер не способен каждую минуту удерживать в фокусе своего внимания все задачи. И уж тем более не может знать и помнить всю информацию, которая имеет отношение к тем или иным задачам. 

Иллюстрацией может стать ситуация в крупной IT-компании. Ее гендиректор — опытный айтишник. Он привык полагаться во всем на свою экспертизу и поэтому не всегда слушает мнение своих сотрудников. Он уверен в том, что обладает необходимой информацией для принятия решений. Его любимая фраза: «Не нужно мне ничего объяснять, я сам все понимаю!» Накануне сдачи важного проекта в программном обеспечении происходит сбой. Программа — плод коллективных стараний, и в ней есть нюансы, которые досконально понимает только команда разработчиков. Но глава компании игнорирует советы своих сотрудников и в спешке дает неверные указания, что приводит к еще более серьезным проблемам. Итог — инвесторы разочарованы и отказываются от сотрудничества. 

Желание руководителя досконально вникать во все процессы может сильно навредить бизнесу. Для изменения такого поведения можно начать с анализа причин сложившейся практики. Важно ответить на вопрос: «Что мешает начать доверять экспертизе сотрудников не меньше, чем своей собственной, и делегировать им право принимать определенного рода решения». Зачастую руководитель-эксперт «держится» за свою экспертизу «до последнего» по нескольким причинам. Это страх потери контроля над ситуацией, фатальной ошибки, за которую придется отвечать ему, а также страх потерять репутацию того, «кто лучше всех все знает». Это страх стать «ненужным», в конце концов.

Ошибка проистекает из предыдущей. «Вездесущий» лидер, испытывая сложность в делегировании задач, берет на себя практически ручной труд сотрудников. Вникая в мелкие детали, он пытается избавиться от тревоги получить некачественный результат, но неизбежно теряет фокус на стратегических задачах и проигрывает в долгосрочной эффективности. 

Кейс для иллюстрации — харизматичный лидер-собственник одной федеральной сети ресторанов быстрого питания. Он стремится удержать контроль над всеми ресторанами и новыми проектами компании, считая, что его внимание и влияние необходимо всем и везде. Он серьезно перегружен, так как за рабочую неделю бывает практически во всех филиалах компании в разных регионах страны и вникает в работу всех служб — от маркетинга до кухни. Все процессы серьезно тормозятся, так как руководители на местах не могут самостоятельно принимать решения. В итоге развитие компании происходит намного медленнее, чем позволяет емкость рынка и ресурсы бизнеса. Стоимость проектов развития также неоправданно высока из-за низкой эффективности бизнес-процессов. 

Самые простые вещи в реализации обычно самые сложные. А именно — в идеале примерно 40% времени первое лицо должно тратить на решение стратегических задач и 60% — на создание такой коммуникации со своими топ-менеджерами, которая позволила бы бизнесу работать без его ежедневного включения в процесс управления. 

Руководитель пытается разрешить конфликт между подчиненными, совершая при этом действия, которые только усугубляют проблему. Одна из крайностей — провокация конфликта, когда руководитель хочет, чтобы люди «выпустили пар» и наконец-то выложили все «начистоту». 

В крупной логистической компании два руководителя не могут найти общий язык. Гендиректор назначает им встречу, на которой конфликтующие стороны должны в его присутствии изложить свои претензии друг к другу. Однако в ходе встречи руководителю не удается остаться в роли модератора. Он начинает задавать одному из участников спора провокационные вопросы. В результате производственный конфликт перерастает в межличностную ссору с оскорблениями и обвинениями. 

Если руководитель решает стать медиатором конфликта (т. е. хочет помочь разрешить конфликт не директивно), он должен совершить несколько обязательных предварительных шагов: во-первых, проанализировать ситуацию, чтобы понять причины конфликта (провести отдельные беседы с каждым из участников, чтобы определить интересы и потребности каждой стороны, а также понять контекст конфликта); во-вторых, получить согласие обеих сторон на медиацию диалога между ними, убедившись в том, что они действительно готовы к этому; в-третьих, сохранять нейтральную позицию в момент разбора конфликта и не присоединяться к той или иной позиции участников. 

Эта ошибка — противоположность предыдущей по образу действия, но она идентична ей по получаемому эффекту. Руководитель не хочет видеть проблему или надеется, что «люди сами разберутся». Это приводит к тому, что конфликт разрастается. 

В пример можно привести противостояние двух топ-менеджеров. Их отношения, мягко говоря, давно охладели, поэтому они практически не взаимодействуют. Начальник и коллеги, опасаясь ухудшения ситуации, годами пытаются самостоятельно «закрывать» их задачи, чтобы «не было хуже». Гниение распространяется на более низкие уровни компании и оборачивается негласной войной между департаментами, которыми руководят эти топ-менеджеры. В результате общая эффективность бизнеса страдает.

Задача руководителя — заметить опасные симптомы в коллективе, пока дело не дошло до кризиса. Таким «звоночком» может быть элементарный троллинг, который нужно уметь отличить от невинного юмора. Еще один опасный симптом — непрямая коммуникация, когда люди предпочитают общаться через посредника, а не напрямую. Третий — можно назвать «дружбой против кого-то» или «перекрестным огнем». И постоянный срыв кросс-функциональных проектов — это уже, конечно, не «звоночек», а набат. 

Если появляются такие «звоночки», первым делом руководителю следует задать подчиненным вопрос о возможных причинах происходящего. Такого рода разговор может быть как во время работы, например на совещании, так и тет-а-тет, если напряжение достаточно высокое. В случае, если ситуация повторяется, важно инициировать разбор ситуации с участием обеих сторон, следуя алгоритму, описанному в предыдущем пункте. 

Руководитель уверен в том, что подчиненные должны понимать все, что он имеет в виду, когда задает вопросы или ставит задачу. Он не учитывает, что, вопервых, сотрудникам зачастую известен не весь контекст обсуждаемой темы; во-вторых, люди склонны интерпретировать любое высказывание, исходя из своей роли, компетентности, особенности характера и т.п. 

Пример. Руководитель компании сообщает в чате о внедрении новой программы для работы. Он скуп и лаконичен в формулировках — например, отправляет ссылку на описание программы, но не уточняет, почему компания переходит на эту программу, когда именно она будет внедрена и что конкретно нужно от каждого из адресатов. Сотрудники, получив сообщение, ставят под ним лайки. Руководитель расценивает эту реакцию как сообщение о том, что они прочитали сообщение, все поняли и уже начали перестраивать рабочие процессы. Они, в свою очередь, наделили лайк совсем другим смыслом. Спустя некоторое время оказывается, что большинство из них заняты своими делами и о внедрении новой системы работы речи не идет. На возмущение начальника одни подчиненные отвечают, что поставили лайки автоматически, чтобы показать, что они его получили. Другие — прочитали описание, но ждали дальнейших указаний. Третьи — вообще ничего не поняли, но лайкнули сообщение, поскольку «так сделали все». 

Знаменитый израильский и американский бизнес-консультант Ицках Адизес первым из семи типов конфликта называет «конфликт понятий», а вторым — «конфликт восприятия реальности». Ситуация с сообщением о новой программе прекрасно иллюстрирует запуск конфликта во всей системе. Эффективный руководитель инвестирует свое время. Ему важно не только донести до сотрудников смысл и содержание задачи, но и получить от них обратную связь относительно того, что они поняли, какие выводы сделали, какие действия от них требуются. Если руководитель не считает нужным тратить время на такого рода коммуникацию, то велика вероятность потерять в эффективности. 

Руководитель не считается с корпоративной культурой и проявляет неуважение к старшим сотрудникам. Его пренебрежение к их опыту, мнению и внутренней культуре команды приводит к серьезной демотивации и, как следствие, нереализации важных инициатив. В такую ситуацию часто попадают назначенные со стороны руководители, которые стремятся к быстрым переменам. 

Пример. Молодой, прогрессивно мыслящий руководитель приходит в компанию с консервативным подходом к делам. В компании существует клановая иерархия и кастовость — все сложные рабочие процессы решаются по звонку представителям высшей «касты», которые дружат с владельцем предприятия. Новый руководитель пытается реформировать систему, просто предъявляя команде новые правила игры, но натыкается на стену сопротивления, которое выражается в виде «итальянской забастовки» — т.е. отсутствии каких-либо изменений в поведении топ-менеджмента, но без открытой конфронтации. Собственник не понимает, в чем дело. Инвестиции в «переплаченного» руководителя не оправдывают себя. Компания не просто не делает рывок, а начинает терять свои позиции. 

Мораль стара как мир: прежде чем что-то менять в устоявшейся культуре и давно сформированном коллективе, необходимо установить доверительные отношения с сотрудниками, проявить уважение к тому, за счет чего эта компания стала успешной, и сохранять это, а желательно — преумножить. 

В конце концов, каждому руководителю следует помнить, что ошибаться — это нормально. Более того, ошибки — очень важная часть нашего опыта, который обогащает и развивает нас. Главное — уметь принимать ответственность за последствия этих ошибок и находить приемлемый способ исправления ситуации. 

Статья опубликована в РБК Pro, 10 июля 2024