От внутреннего партнерства к довольному покупателю

Представители одного из регионов пришли к нам с запросом — пересмотреть рабочие процессы, которые приводят к снижению удовлетворенности конечного потребителя. Важно было понять, что нужно создать взамен отживших процессов как внутри компании, так и при работе с покупателем и партнерами.

Другой, не менее важный запрос — руководство столкнулось с отсутствием партнерских отношений в коллективе, что мешало рабочим процессам и полноценному развитию бизнеса. 

Оба запроса плотно связаны между собой: качество рабочих процессов впрямую зависит от сонастройки внутри коллектива. Для стратегической сессии мы конкретизировали тему: «Обеспечить успешное развитие бизнеса за счет формирования партнерской модели сотрудничества в компании».

• Поиск виноватых, вместо совместного поиска решений.
• Общение “через голову”: отсутствие диалога с коллегой, решение сложных вопросов сразу с руководителем.
• Манипуляция как способ добиться своего.
• Вместо внедрения инновация поиск ответа — почему не получится.
• Общие встречи на формальном языке: цифры, обобщения, лозунги, вместо конкретных предложений.

Мы начали работу с управленческой команды. 

До стратегической сессии провели серию интервью и нашли интересный момент. Часть выявленных ограничений, из-за которых нарушалось партнерство внутри компании, носили субъективный характер — ограничения были в головах сотрудников, а не на уровне фактов. 

В принятии решений они опирались на прошлый опыт работы в других компаниях (например, на прошлой работе было не принято проявлять инициативу), детско-родительские паттерны (например, если руководитель воспринимается как фигура отца, то сотрудник может «запрещать» себе с ним дискутировать) или общепринятые нормы (например, руководителям не принято ходить в футболках, и сотрудник, ограничивая себя в выборе одежды, начинает ограничивать свою креативность).  

Мы называем это эффектом фантомной боли — когда прошлый негативный опыт сотрудника влияет на его восприятие настоящего: он видит запреты и ограничения там, где в реальности их нет. Понять и устранить несуществующие запреты возможно только в живом разговоре. Но так как люди уже считают (чаще ошибочно), что их ограничивают, то редко сами идут на открытый диалог. 

Ключевой момент сессии — это поиск корневых причин проблем, которые тормозят рабочие процессы. Не ответив на вопрос «Почему так получилось?» невозможно подобрать корректное решение.  

Когда команда начинает разбираться в истинных причинах существующих сложностей, с одной стороны, часто поднимается подавленное раздражение и гнев на своих коллег и/или руководителя, но, с другой стороны, если сотрудникам удается проявить и интегрировать эти эмоции, то появляется энергия для принятия и воплощения решений. И важный вопросом здесь является —  «Что лично я буду готов делать, чтобы устранить корневые причины тех или иных проблем?».

Другая сложность, которая стала явной на сессии — когда наступало время проявлять инициативу, сотрудники задавались вопросом «Зачем лично мне это нужно?». И не найдя ответа на этот вопрос, отказывались брать ответственность за внедрение нового.

Во время сессии мы уделили внимание расширению списка возможных смыслов тех или иных изменений на 3 ключевых уровнях:

• зачем это мне?
• зачем это коллективу?
• зачем это компании? 

В результате у части сотрудников появилось больше принятия текущих и предстоящих изменений, а часть сотрудников захотели лидировать конкретные пункты плана изменений.  

— Сотрудники научились смотреть на задачу с разных сторон и комплексно, а не только из своих привычных ролей и должностей. 

— На сессии учились вовремя говорить СТОП! —  не кидаться «тушить пожары», действуя реактивно, а сначала анализировать ситуацию, разбираться в смысле происходящего, выделяя ключевое. 

Сотрудники сами возвращали друг друга к началу: «Ребята, смотрите, опять непонятно, что побежали тушить». 

Также появилось глубинное понимание того, что при принятии решений нужен взгляд разных коллег, чтобы не только увидеть ситуацию с разных сторон, но и учесть все существующие нюансы и возможные варианты решений.

Изменилось поведение сотрудников. Договорились, что каждый топ-менеджер должен стать ролевой моделью и наставником для тех, кто только пробует изменить свой стиль работы и сотрудничества. Это требует пересмотра ряда вещей — от стиля работы до планирования рабочего дня. 

Первые результаты стали «прорастать» уже через месяц после стратегической сессии. Руководитель отметил, что в команде появилось больше доверия, у некоторых сотрудников изменилось поведение, и это сказалось на общих достижениях. 

Увеличилась вовлеченность в рабочие процессы. Провели плодотворную общую встречу по финансовым результатам — появился диалог, максимальная вовлеченность. Руководитель отметил, что сотрудники сами предлагали новые идеи (чего раньше не было), чтобы добиться лучшего результата в следующем отчетном периоде. 

Процесс изменений стал системным. Спустя два месяца после стратегической сессии управленческая команда проводит регулярные встречи для мониторинга взятых на себя обязательств. Работа по внедрению качественных изменений требует системного подхода, ежедневного внимания и максимально активной позиции руководителей, поэтому команда продолжает начатое, передавая свои знания коллегам из других подразделений.