Топ-менеджмент не хочет завоёвывать мир

5 шагов к пробуждению команды

Многие СЕО сталкиваются с ситуацией, когда команда топ-менеджеров не хочет двигаться к амбициозным целям. Вроде бы все на своих местах, процессы отлажены, но энергия роста пропала и мотивация топ-менеджеров оставляет желать лучшего. Как же вернуть динамику и настроить команду на результат? В этой статье я поделюсь пятью ключевыми шагами, которые помогут пробудить команду и направить ее в сторону реальных изменений и научиться управлению мотивацией руководителей.

1. Перестаньте зарабатывать бессмысленные деньги
   Для того, чтобы команда начала двигаться к целям, им нужно понимать не только цифры, но и смысл работы. 

Как говорил Стив Джобс: «Вы хотите остаток жизни торговать газировкой или изменить мир к лучшему?» Формулирование смысловых целей помогает сотрудникам увидеть, ради чего они работают.

Если команда видит в целях только цифры и не видит смыслы, то ей сложно будет достигать цифры. 

«Деньги заработаем,это мы умеем, но зачем мне надрываться просто для увеличения числа на счёте акционера? Давайте договоримся, что и зачем мы создаем!» — отправная точка для глубокого разговора на стратегической сессии для формулирования ценностей, в компании, создающей технологические решения для производств. 

По итогу обсуждения команда договорилась о трёх горизонтах смыслов:

1. Мы помогаем промышленности России обретать устойчивость. Работаем на импортозамещение.
   Сейчас многие поставщики подобных услуг ушли из России и наша задача, чтобы заводы продолжали работу. Это наша задача на ближайшие 2 года. На этом мы зарабатываем деньги. И вот что дальше с этими деньгами мы сделаем. 
2. Развивать технологическое лидерство.
   При этом важно не превратиться в завод «Жигули» времен СССР, который хорошо скопировал итальянские технологии, создавал хорошие продукты для страны ,но не смотрел вперед. И когда на рынок постсоветской России хлынули старые машины, которые были более технологичными чем машины завода «Жигули», он надолго ушел в забвение. 
3. Прибыль в горизонте двух лет нам нужна для инвестиций в развитие НИОКР, чтобы наша компания была готова к конкуренции, а не погибла когда парник будет разрушен. 
4. Избавьтесь от иллюзии команды
   Команда, которая прекрасно справляется с операционной деятельностью, не всегда способна на изменения. Важно различать операционную команду и команду изменений. Первая обеспечивает стабильность, вторая — прорыв. 

Если вы планируете кратный рост, вам потребуется второй тип команды.

Очень часто в личной работе с собственниками я слышу тезис:«У меня отличная команда».
И если поспрашивать поглубже, то тезис звучит примерно так: «У меня отличная команда, работающая как часы. Но часы идут с определенной скоростью. Как только я хочу увеличить скорость вращения стрелок, команда рассыпается». 

Ключевой вопрос в кратном росте: кто в моей команде изменений? Кому реально нужно чтобы стрелки в нашем механизме шли быстрее? 

3. Создайте чувство неизбежности
   Радикальные изменения часто сталкиваются с сопротивлением. И если внутри вас нет уверенности в неизбежности этих изменений, то команда почувствует это и начнет отступать. Помните: если отступите вы, отступят все.

Компания, которая уверенно чувствует себя в своей нише и генерирует хорошую прибыль, решила выйти на новый неизвестный для нее рынок. И тут начались проблемы. Менеджмент не получал никакого успеха на других направлениях. И постоянно задавал СЕО вопросы: «Зачем нам туда нужно идти? Новые направления несут нам только убытки!»
Для СЕО компании было первостепенно важно создать диверсифицированную компанию. И на одной из стратегических сессий он честно сказал: «Коллеги, если Вы действительно не видите перспектив в новых направлениях, то я буду создавать отдельную компанию, которая будет этим заниматься и перестану мучить Вас этим вопросом».
После этого откровенного разговора в команде нашлось 3 человека, которые включились по-настоящему в развитие новых направлений. По сути был создан стартап по запуску новых направлений. Но часто первое лицо откатывается назад в этой точке с тезисом “Судя по всему это не наше”. 

4. Выравняйтесь с командой по ценностям
   Ценности — это основа для долгосрочного движения. Один из СЕО, с которым я работал, сказал: «Мой лозунг — бери больше, кидай дальше, отдыхай, пока летит. Если кто-то не готов работать в таком режиме, нам стоит об этом поговорить». Откровенный диалог о ценностях позволяет убедиться, что вся команда идет в одном направлении.

Ключевая мысль в этом кейсе — ценности не бывают плохими или хорошими. Они бывают нашими или не нашими. Или по методологии П.Ленсиони — базовые ценности (то, что нам присуще) и желаемые (то, какими мы хотим быть). 

И определяет ценности в компании СЕО и ключевая команда. Мы можем быть «дружными токсиками» или «мимишной командой». Важно чтобы мы честно в этом себе признались и говорили — какие мы. 

Мы работаем 24/7, но хотим быть теми, кто видит жизнь помимо работы. Но пока 24/7 и стремление сделать по другому. Кто готов быть с нами? Ключевой вывод: общие ценности команды — это очень важно.

5. Будьте готовы к тому, что договоренности придётся повторять
   Люди склонны забывать о стратегических решениях, особенно когда ежедневные задачи отвлекают от долгосрочных целей. Важно периодически возвращаться к тем решениям, которые были приняты на стратегических сессиях, и напоминать о них команде.

Если ваша команда топ-менеджеров теряет интерес к большому росту, возможно, пора пересмотреть подход к управлению и мотивации. Следуя этим пяти шагам, вы сможете не только вернуть энергию, но и вывести компанию на новый уровень.

Часто стратегическая сессия заканчивается на воодушевлении и все готовы взять себе на борт по 17 задач каждый, не смотря на то, что в операционке и так загрузка на 120%. Важно не только договориться об этом, но и возвращаться к обсуждению этих договоренностей: «Коллеги, напоминаю, что ещё год назад мы все вместе на стратсессии решили, что не можем выбрать между двумя сегментами и решили сесть в шпагат на несколько лет». 

Стратегическая сессия – важный инструмент для развития команды, и именно в глубокой стратегической работе можно понять, хотят ли ваши сотрудники завоевать мир или просто работать работу. А если второе – то что с этим можно сделать.