В крупных компаниях мы наблюдаем, что многие сотрудники очень медленно продвигаются по карьерной лестнице, но при этом от них ждут лидерских качеств. Недавно знакомый руководитель сказал: «Я так долго полз под плинтусом с прижатыми к голове ушами, что когда дополз до кресла управляющего, то с ужасом понял, что не могу принимать на себя ответственность: генерировать решения, вести за собой. Все, что я умею — это ползать и прижимать уши, подныривая под плинтус».
В связи с этим расскажу притчу.
Уставший путник прилег отдохнуть и уснул. В его приоткрытый во сне рот заползла ядовитая змея. Когда человек проснулся и попытался ее достать, то змея сказала: «Послушай, путник, еще одна попытка — и я тебя ужалю. Так как я ядовитая, ты быстро умрешь, твой рот откроется, и я уползу прочь. Так что не делай глупостей».
Путник в ужасе сказал: «Что же мне делать?». Змея ответила: «Все очень просто. В течение года ты будешь выполнять абсолютно все мои просьбы. Через год вернешься к этому дереву, сядешь, откроешь рот, и я выползу».
На протяжении 12 месяцев человек выполнял все просьбы змеи. Затем путник вернулся к дереву, открыл рот, и змея уползла. И тут к своему ужасу он осознал, что совершенно не знает, что делать дальше, потому что за год привык выполнять чужие приказы.
В бизнесе считается, что для внедрения новых наработок необходимо их повторение в течение 3-9 месяцев. А для закрепления плохих качеств, к сожалению, требуется гораздо меньше времени. Если вы «бьете человека по рукам» в течение 2-3 месяцев, то через пол года он не сможет проявить инициативу, даже если вы его об этом попросите.
Это феномен особенно заметен на примере молодых сотрудников. Они приходят в компанию окрыленные, с горящими глазами, желанием все менять, часто проявляют инициативу. А «старички» смотрят на них и говорят: «Ничего, сейчас потрепыхается и обломается». Проходит буквально полгода, глаза у новичков гаснут и они действительно превращаются в обычную серую массу.
Некоторые считают, что лидер — это тот, кто умеет хорошо выступать. Есть масса тренингов по ораторскому искусству. Я обычно возражаю: «Прекрасно, вы научили человека говорить. Но способен ли он на что-то большее?»
Еще одна точка зрения: лидер — тот, кто способен зажечь других своим поведением, энергией, харизмой. И опять же существует огромное количество тренингов по развитию харизмы.
После их прохождения у человека вроде бы появилась энергия, блеск в глазах. Это означает лишь то, что у вас теперь есть специалист с блестящими глазами и способный хорошо выступать. Это важно, но этого недостаточно, чтобы быть лидером. Поэтому управленцев высокого уровня, способных стратегически мыслить, повести за собой, зажечь и взять ответственность, действительно единицы.
Есть люди, которые являются лидерами, но по какой-то причине у них скрыт потенциал. Возможно, они не подозревают о нем, либо у них занижена самооценка, либо они не знают, как проявить себя.
Иногда после обучения у человека раскрываются возможности. Иными словами, он как лев, выросший среди овец, которого вдруг подводят к зеркалу, и показывают его настоящего: «Посмотри внимательно, ты — лев, прекращай есть морковку».
Бывает, в компаниях мы наблюдаем хороших исполнителей, которые не могут и, самое главное, не хотят смотреть дальше своего отдела. И сама компания не заинтересована, чтобы они видели больше. Не надо обманывать людей, называя их лидерами. Просто скажите: «Да, вы можете вести людей за собой, но в своем направлении, в своем подразделении».
Объясните, что они как хорошие руководители должны уметь поддерживать своих сотрудников, мотивировать их, вдохновлять. Это лидерство определенного уровня. Жаль, что многие не разграничивают это понятие и собственно лидерство, о котором я говорил выше.
Что необходимо для того, чтобы в компании появились настоящие лидеры? Прежде всего, следует держать фокус на лидерстве и на выращивании менеджеров высшего звена. Оно должно быть заложено в систему — только в этом случае задача будет решена.
